변화變化와 혁신 번역과제

소개글

변화變化와 혁신 번역과제에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1) Kegan, Robert and Lisa Laskow Lahey,
\"The Real Reason People Won’t Change,\"
Harvard Business Review, November 2001, 85-92.

2) Pascale, Richard Tanner and Jerry Sternin,
\"Your Company’s Secret Change Agents,\"
Harvard Business Review, May 2005, 73-81 >

본문내용

단체는 좀 더 큰 투명성과 순종을 중개 수수료를 일제히 줄이면서 이루고자 했다. Goldman Sachs는 그 고객을 유지하고, 수익률을 높이고, 이자산을 우울하지만 높이 경쟁력 있는 환경에서 이룰 수 있을까? 관리의 결론은 IP의 접근을 중개수수료에 높이 의존하는 모델에서 요금이 부과되는 조언의 형태로 초점을 두었다. 그러나 IP는 아주 잘 입증된 방식으로 개인적 프랜차이즈를 갖고 있어서 “부서지지 않았다면 고치지 말라”는 최고의 열정적인 대변을 갖고 있다.
PMW 기관의 리더중 하나는 곤경의 중심에 있었다. 그가 고른 길은 진부한 권위적 모형으로서의 양도를 포기하고 그 해결책에 대한 최고 매니저의 깊은 연결을 놓는 것이었다. 그러나 그는 리더십의 비밀 브랜드를 행사했고 IP들에게 질문을 던졌다: “비슷한 지역과 가능성을 가진 팀들은 어려운 기후 속에서 성공할 수 있는가?”
여섯 명의 의원들의 영향력 있는 IP들 (국가적인 사무실의 게릴라 리더로 선택됨) 은 “판매자의 영향” 에 대해 앞장섰다. 이 회의의 의무는 받아들일만한 성공 전략을 찾는 것이다. 이 멤버들은 순위와 파일을 타당성과 확장성 있는 엄밀한 검사에 적합한 것들로 했다 - Boston의 가장 좋은 팀에게 실행된 것은 다른 어느 곳에 있는 팀에게 전수 가능해야한다.
프로젝트의 첫 번째 단계는 2000년에 두 달간의 개발 기간으로서 다섯 가지 긍정적인 일탈 수행의 성공적인 IP 팀에게서 시작 되었다. 두 번째 단계는 사회적 발견을 다섯 가지 공개 팀을 확장 시켜 (비공식적 리더들이 국가에서 선택되어 구성됨) 각 다섯 가지 실행에 주어졌다. 단계들은 국가의 각 IP 팀들이 자발 적으로 받아들이고 이행할 수 있는 본이 되어야 했다.
새로운 본을 만들어 다른 이들을 교육시켜야 할 시점에 이 단계들은 활의 끝 부분이 되었다. 그들은 각 사무실을 찾아가 그들의 특별 실행이 성공했는지 일일이 설명했다. 그러한 단계의 각 사무실에 한명이 있었고, 그럼으로 IP를 제공하는 이가 지역별 자원을 두 배로 만들 수 있었다. 지역의 IP 팀이 의문을 가지면, 그들은 그 자원인 에게 기대었다. 이 다이나믹은 PWM의 놀라운 열광을 만들어 냈다.
과정의 세 번째 단계는 시스템을 만들어 목표와 경로 트렌드에 대한 것이다. 각 11개의 지역 사무실은 다섯 가지 실행의 결합에 의해 순서가 매겨졌고, 결과는 공개 되었다. 이 과정은 유일하게 투명성과 동료의 관점에 의존했다. 이를 받아들이지 않는데 대한 어떤 제재도 부여하지 않았다. 사람들은 자동적으로 위에 있는가에 좋아하거나 아래에 있는가에 대해 기분나빠했다. 이러한 관심은 퇴보가 올수 있었음에도 지속되었다.
노력 중에 오래된 팀들의 라이벌들이 진정되었다. 기억의 처음으로, “우리는 같이 이긴다” 라는 생각이 새로운 가치로 올라왔다. 회의론은 IP들이 그들의 자발적 제외의식을
뛰어넘도록 했다. 긍정적인 일탈은 18개월 이상 사용되어 행동, 습관, 그리고 성취를 바꾸었다. PWM 은 경쟁에서 점프를 했다. 3년 후, 소란과 한계의 사회적 원천이 되기보다 주요 기관 수입의 공헌이 되었다. 각 IP 별 수입의 평균이 두 배가 되었고 팀 사이즈는 1,7에서 최선에 가까운 한 팀에 3명의 IP가 되었고, 급여기준의 모델이 거의 세계적인 수락을 얻었다. 오늘, Goldman Sach 는 높은 네트가치의 자산의 관리가 놀랍게도 130억 달러에 달한다고 보고했다.
리더의 새로운 역할
긍정적인 일탈의 접근은 역할의 반대로서 전문가들이 배우는 자들이 되고 교사들이 학생이 되고 리더가 따르는 자가 되는 것이다. 리더들은 사회에서의 우두머리 발견자가 되는 것을 양도해야 한다. 이는 쉽지 않다, 이는 리더들이 그들의 자아와 행동적인 신분을 버리는 것이다 (다가가는 사람이 되고, 무엇을 할지 아는 결정자가 되는 것). 그렇다면 무엇이 리더가 되는가?
그, 또는 그녀가 창시자의 역할을 포기하는 것처럼 보일 때, 아주 중요한 일이 주어진다. 이것은 네 가지 일을 포함한다: 주의를 기울이는 관리, 부족한 자원의 배당, 추진력 연구의 유지 강화, 그리고 점수를 매기는 기술을 도입하여 목표에 사회가 행동을 정하였을 때 집중력과 발전을 만드는 것이다.
“CEO"- 최고 경영자- 가되기보다 리더는 ”CFO"- 최고 편리한 직원- 이 되어 긍정적인 일탈과정이 펼쳐질 때 이를 가이드 하는 것이다. 이 역할은 근본적으로 기존의 리더십 활동과는 기본적인 접근의 방법이기에 다르다.
클래식 KAP (지식, 태도, 행동) 행동 변화 모델은 지식은 태도를 바꾸고, 이는 행동을 바꾼다고 한다. 긍정적인 일탈 촉진자는 이것을 거꾸로 만들어 PAK(행동, 태도, 지식)을 고용하여 접근한다. 당신이 사회가 긍정적인 일탈이 누구인지 알아내고 그 행동을 알아내는데 도움을 준다면 당신은 사람들이 그 행동에 갖는 태도를 바꿀 수 있다. 왜냐고? 이는 사람들은 새로운 생각의 과정에 그들 자신의 행동을 부여하는 것이 자신의 생각을 새로운 행동에 부여하기보다 쉽기 때문이다.
긍정적인 일탈의 접근이 모든 변화의 시작에 접목 되어져야 할까? 그렇지 않다. 입증된 기술문제의 치료법이 있을 때 - 소아마비의 소크백신, 체인 관리 행동의 제공, 하드웨어와 소프트웨어 해결방법- 회사들은 좀 더 잘, 빠르게 또는 똑똑하게 사용할 수 있다. 그리고 지력에 의존하는 문제점들이지만 주요 행동 변화가 필요치 않는 것들, 즉 포트폴리오 재구성과 같은 것은 긍정적인 일탈의 접근이 필요하지 않다.
이 방법은 행동적, 또는 태도적인 변화가 필요할 때 가장 잘 이루어 질수 있다 - 이는, 기성품에 대한 구제책이 없거나 성공적인 지름길이 제외되거나 감추어 질 때를 말한다. 이러한 상황에서 내부의 변화는 발견되고, 유명화 되고, 수단이 되어 변화가 필요한 이들에게 적용이 되어, 이것은 확실히 성공한다.
노장 철학 신봉자 Lao-tzu 는 긍정적인 일탈 접근의 근본을 풍부한 수수함으로 말한다:
사람들에게서 배워라
사람들과 함께 계획하라
그들이 가진 것으로 시작하라
그들이 아는 가장 좋은 리더들에게서 지어라
임무가 완수되면 사람들은 말할 것이다
우리가 해냈다라고

키워드

변화와 혁신 번역과제,   고용인들이 힘의 이동,   경쟁적헌신유발,