연차계획(연차기획)과 예산 - 의의, 괴리요인, 연계방안

소개글

연차계획(연차기획)과 예산 - 의의, 괴리요인, 연계방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

연차계획(연차기획)과 예산

Ⅰ. 의의

Ⅱ. 괴리요인

Ⅲ. 연계방안

1. 조직상의 통합
2. 연차계획의 활용
3. 예산제도의 개혁
4. 분석평가 역량의 신장

본문내용

유형은 다양하며 각기 장 단점을 가지고 있지만, 예산기능과의 연계를 위해서는 두 기능을 같은 부처에서 담당하는 것이 바람직하다. 우리나라의 기획예산처와 각 부처의 기획관리실은 두 기능을 함께 관장하고 있다는 점에서 이상적이라 하겠다. 조직상의 통합은 비단 기구체제 면에서 뿐만 아니라 담당자들의 사회적 배경, 경력, 행태 면에서 접근과 조화가 이루어지지 않으면 안 된다. 이를 촉진하기 위해서는 인사교류와 공동연수 등을 통한 상호이해 및 안목의 확대가 요청된다.
2. 연차계획의 활용
발전계획은 가능한 한 구체화되어야 하며 현실적 여건에 맞추어 수정 또
는 조정되는 것이 바람직하다. 그래야만 재정소요산출로 연결될 수 있으며,
공공부문의 경우는 예산편성의 기초가 될 수 있기 때문이다. 따라서 중장기
발전계획은 연차계획으로 세분화하고 절차나 순기 등을 예산과정과 유기적으
로 연결시켜 충분히 반영되도록 해야 할 것이다.
3. 예산제도의 개혁
전통적인 예산제도는 여러 가지 불합리성을 내포하고 있어 기획과의 연
계를 어렵게 하고 있다. Waterston은 그 요인으로서 (i) 예산이 여러 주체 및
재정으로 분할된 점(budgetary fragmentation), (ii) 예산담당자들의 자질부족,
(iii) 예산과정의 불합리성, (iv) 비효율적인 회계(Poor accounting), (v) 분류체제
의 모순 등을 들었다. 따라서 예산이 기획을 효과적으로 뒷받침할 수 있도록
하려면 전통적인 예산제도 자체의 개혁을 필요로 하는 것이다.
흔히 예산제도는 통제지향적인 품목별 예산제도(Line-Item Budgeting
System)로부터 관리지향적인 성과주의 예산(Performance Budgeting)제도로,
그리고 다시 기획지향적인 기획예산제도(PPBS)로 이행되어 왔다고 일컬어지
고 있다. 그러나 그 후에 대두된 목표관리(MBO)는 관리지향적 성격이 강하
며, 영기준예산(Zero-Base Budgeting)은 사업계획의 우선순위결정에 초점을
두고 있어 기획관리지향적이라고 보겠다.
4. 분석평가 역량의 신장
계획수립 및 예산편성의 과정에서 불합리한 고려나 영향력을 최소화하자
면 투자의 우선순위에 대한 객관적 평가기준의 적용이 일반화되어야 한다.
따라서 많은 투자사업 신청이나 예산요구를 사전에 비교 분석하고 확정된 계
획 및 예산의 집행결과를 평가하는 기법의 개발, 전문가의 양성, 관련자료의
확충 등이 요청되는 것이다.

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