[기획(企劃)과 예산(豫算)] 예산과 PPBS(Planning Programming Budgeting System), 기획과 예산의 괴리 및 연계방안

소개글

[기획(企劃)과 예산(豫算)] 예산과 PPBS(Planning Programming Budgeting System), 기획과 예산의 괴리 및 연계방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

기획과 예산

Ⅰ. 예산과 PPBS

Ⅱ. 기획과 예산의 괴리
1. 기획의 추상성
2. 재원의 부족
3. 예산제도의 결함
4. 기획-예산담당자의 가치관, 행태 및 기획과 예산의 성격 차이
5. 예산과정에서의 왜곡
6. 기획, 예산기관의 이원적 구조
7. 예산심의과정에서의 왜곡 및 기획과 예산의 전후도치

Ⅲ. 기획과 예산의 연계방안
1. 기획기구의 위치
2. 적절하고 구체적인 기획
3. 기획을 위한 예산제도의 개혁
4. 입법부의 기획에 대한 이해 증진
5. 인사교류와 공동교육훈련 강화
6. 평가 및 결산제도의 강화와 기획제도의 강화
7. 최고기획가의 능력 강화

본문내용

산의 통합이 이루어지 어렵다. 기획기구는 미래를 겨냥하는 투자의 증대를 요구하면서 가능한 한 투자규모를 늘려 발전을 촉진하려는데 비해서, 예산기구는 인플레이션이나 재정적자를 피하기 위한 절약과 소비억제를 요구하는 경향이 있다. 이러한 대립은 예산규모 및 배분을 둘러싸고 협조보다는 갈등을 불러일으키기 쉽다.
(7) 예산심의과정에서의 왜곡 및 기획과 예산의 전후도치
행정관료가 기획의 중요성을 충분히 이해하지 못하고 있으며 기획이 예산을 선도하면서 양자가 일치되어야 한다는 인식이 부족하다. 그러고 발전기획은 법적 구속력이 없고 국회의 의결을 거칠 필요가 없으나 예산은 국회의 의결을 거쳐야 한다. 국회의원도 자기 지역구에 사업을 유치하기 위하여 예산심의과정에서 전국적인 주요 사업계획을 비합리적으로 수정 왜곡하는 경우가 있다. 또한 기획이 선행하고 예산이 이를 뒷받침 하여야 한다는 인식이 부족하고 기획과 예산이 전후가 전도되어 기획이 형식화되거나 무의미하게 되는 경우가 있다.
3. 기획과 예산의 연계방안
기획과 예산의 괴리를 막고 양자간 유기적 연계를 강화하기 위한 여러 가지 방안을 살펴보기로 한다.
1) 기획기구의 위치
기획을 담당하는 기구와 예산을 담당하는 기구 사이에 긴밀한 연계를 유지할 수 있도록 조직개편이 구성되어야 한다. 즉 예산기능과 연계를 위해서는 두 기능을 같은 부처에서 담당하는 것이 바람직하다. 우리나라의 기획예산처와 각 부처의 기획관리실은 두 기능을 함께 관장하고 있다. 그리고 조직상의 통합은 비단 기구체제뿐만 아니라 담당자들의 사회적 배경, 경력, 행태 면에서 접근과 조화가 이루어져야 한다.
2) 적절하고 구체적인 기획
기획과 예산이 유기적인 관련을 맺기 위해서는 기획의 목표달성을 위한 총투자소요액만을 책정할 것이 아니라 정부부문투자에 관한 구체적인 기획을 수립하여야 한다. 대부분의 연간기획은 예산에 포함된 액수를 표시하는 데 지나지 않는 세부사업계획인 경우가 많다. 또한 중기기획은 기획목표를 달성하기 위해 매년 수행되어야 할 행동을 명백히 나타내지 못하기 때문에 예산에 포함된 것들은 기획이 요구하는 바에 미치지 못하는 경우가 있다.
3) 기획을 위한 예산제도의 개혁
재정 관리수단으로서의 전통적 예산의 많은 결함은 기획의 중요성 및 여러 가지 요구로 인하여 불가피하게 예산개혁의 필요성을 대두시켰다. 다시 말해서 기획과 예산의 괴리현상을 방지하기 위해서는 예산제도의 개혁이 필요하다. 이를 위한 과제로서는 예산완전성의 원칙을 준수하여 국가의 모든 세입과 세출이 예산에 계상되도록 한다. 또한 예산통일의 원칙에 의하여 목적세 제도의 범람을 막아야 하며, 경우에 따라서는 기획 수행을 위한 재정투융자를 다른 정부지출과 구분하는 복식예산제도도 고려되어야 한다.
4) 입법부의 기획에 대한 이해 증진
기획은 입법부의 승인이 없이도 작성 집행되나 예산은 다르다. 따라서 예산이 입법부에서 확정될 때, 예산에 포함되어 있는 기획 및 사업이 무시되는 수가 많다. 의원들은 행정 관료들이 작성한 또는 행정부에서 작성한 기획보다 자신의 정치경력에 도움이 되는 특정 이해집단이나 지역구민의 이익을 반영하기 위하여 기획에 반영되어 있는 사업을 무시하고 특정사업을 대신 삽입하려는 경향이 강하다. 이러한 현상은 관료와 정치가의 역할이 상이한데서 기인하는 것으로, 발전목표에 대해서 양자가 어느 정도 합의를 이룰 수 있다면, 세부사업에서는 우선순위가 변경되는 수가 있겠으나 전체기획에서의 우선순위는 유지될 수 있을 것이다.
5) 인사교류와 공동교육훈련 강화
기획 예산담당자 상호간의 인사교류, 환경보직과 공동교육훈련을 실시함으로써 상호간의 이해를 촉진하고 가치관과 태도의 변화를 가져올 수 있다. 특히 예산담당자의 우월의식을 완화하기 위한 제도적 장치가 마련되어야 할 것이며, 능력 있는 자의 승진에는 반드시 기획참모직을 거치도록 해야 할 것이다.
6) 평가 및 결산제도의 강화와 기획제도의 강화
기획집행에 대한 분석 및 평가를 강화하며 예산집행 후의 결산제도의 운영을 강화하여 새로운 기획수립과 예산편성에 반영시켜야 한다. 또한 고정계획을 연동계획(rolling plan)화하거나 지나치게 장기적인 기획은 중기화하며 중요한 기획에는 구속력을 부여하는 방안이 필요하다.
7) 최고기획가의 능력 강화
기획과 예산의 유기적 연계를 위해서는 최고기획가가 미래의 목표를 제안하고, 창도하며, 성취하는 책임을 가지고 있어야 한다. 아울러 기관에서 전략적 기획 또는 종합적인 기획에 관한 능력을 강화하여야 한다.

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