|
를 하나의 시장으로 보고 수립된 전략을 각 국가에서 행하기 위해서 각 국가의 경영환경에 맞는 현지화 전략을 수립하여 운영한다.
2. 글로벌 네트워크 경영
초국적기업은 전 세계 여러 국가에서 현지 법인을 설립하고 합작투자나 전략적 제
|
|
|
다국적 기업의 형태로 제4의 모델인 ‘초국적(transnational) 기업’이 나타나게 되었다.
초국적 기업은 본사와 해외 자회사의 관계도 종속적이지도 독립적이지도 않고, 상호의존적이라고 할 수 있다. 하나의 비전을 공유한 거대한 글로벌 네트
|
|
|
해 달라는 중국정부의 요구를 거부하고 초국적 담배기업들의 중국시장 진출을 적극적으로 추진하였다.
Ⅹ. 해외직접투자의 정책 방향
1980년대 후반부터 가속화된 세계경제의 글로벌화는 기업의 생존방식에 근본적인 변화를 요구하고 있다.
|
|
|
기업진출론’을 펼쳤다. 특히 오자와(Ozawa)는 본국 생산요소의 희소성, 환경적 제약의 증가, 주요산업자원의 공급에 있어서 불확실성의 증가 등 거시적요인으로 인하여 해외직접투자를 설명하였다. 이 이론은 거시적방향을 제시하였다는데서
|
|
|
초국적기업의 광고, 투자, 상품 판매 활동, 경제활동은 우리 한국 사회의 평화나 행복 등에 초점을 맞추면서 누구나 받아들일 수 있는 가장 기초적인 정보와 편의를 제공한다는 취지 아래, 선진국 문화에 대한 보이지 않는 암시를 통해 한국의
|
|
|
초국적기업에 의해 이들 제 3세계 국가로 옮겨와 거대 시장을 형성하고 있는 추세이다.
Ⅳ. 결론
이제까지는 각 국가의 상품과 서비스 무역이 국가 간 교류의 중심이었지만, 지금은 초국적 기업의 활발한 해외진출로 자본이라는 생산요소가
|
|
|
요인으로는 이 지역의 상습적인 내전으로 인한 정치 사회적 불안정 및 이 지역 최대 해외투자 유치국인 남아프리카공화국의 국영기업 민영화 및 기업간 M&A의 부진을 지적할 수 있다.
4. 세계 해외직접투자의 전망
1990년대 이후 급증하던 세계
|
|
|
기업들이 이와 같은 단계로 발전하였다. 이를 통해 초국적기업을 지향하는 기업들은 해외시장 진출 시 자회사를 설립하는 직접투자 형태로 진입한다는 것도 알 수 있다. 그리고 글로벌기업들의 해외시장 진출 과정에서 공통적으로 수출, 계
|
|
|
해 유기적이고 즉각적으로 대처할 수 있는 순발력을 가질 수 있도록 해 준다.
이렇듯 두 기업의 상반된 방식은 해외 현지법인 근로자들의 충성도나 애사심에서 큰 차이를 보인다. 마쓰시다의 일본 본사 중심의 조직 구조는 각 현지법인의 결
|
|
|
다국적기업에 대해 많은 공부가 되었으며, 앞으로 초국적기업으로 나가기 위해서는 각각 현지 자회사들과의 유동적이고 긴밀한 관계개선 나아가 소비자들과의 쌍방 커뮤니케이션에 보다 능동적 대처가 남은 과제로 보인다.
Ⅳ. 참고문헌
홈
|
|
메뉴펼치기
