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형태이다. 이 경우 나타날 수 있는 문제는 상대적으로 근로조건이 양호한 사업장에서 느낄 수 있는 상대적 박탈감이 자칫 교섭구조의 집중화에 대한 반발로 나타날 수 있다는 점이다. 이것은 노동조합의 입장에서는 두 번째에서 언급한 내부
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교섭에 있어서 자기의 입장에 근거하여 힘겨루기식의 밀고 당기는 게임을 하기 보다는 어떤 객관적인 기준에 입각한 합의를 지향할 때, 어떤 당사자도 상대방에게 양보했다든가 또는 빼았겼다는 굴욕감을 느끼지 않고 결과에 만족할 수 있게
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살펴보았듯이, 복수노조가 우리 경제와 노동운동에 어떠한 영향을 미칠지는 예상하기 어렵다.
복수노조가 존재할 경우 교섭단위와 교섭단체에 대한 입법마련이 없이 교섭상대의 선정의 어려움, 조합의 규모가 작은 노동조합에서는 전임자
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교섭상대방의 한정성과 역할
일반적인 협상에 있어서 협상의 당사자는 처음부터 특정되는 경우도 있으나, 대부분 상거래에서의 협상은 단체교섭과 달리 교섭상대방을 자기입장에 따라 임의로 선정할 수 있고 하나가 아닌 둘 이상의 상대방
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상대 단체의 협상가들 사이에서 진행되는 외형적 협상
협상이 귀결되는 과정
핵심은 ‘기대 일치 가능성 향상’ = ‘협상력 증진’
협상의 본질은 당사자간의 이익을 나누는 과정
협상 과정에서 돌아오는 몫을 결정하는 것이 교섭력
교섭
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