|
대우차는 하청기지로 전략하기 때문이다. 제 값을 주고 팔아야 한다는 주장도 제기됐다. 볼보가 승용차 부문을 포드에 매각할 때에 포드-폭스바겐-피아트간의 경쟁을 유발해서 높은 가격을 받았던 예를 참조할 필요가 있다. 채권단은 대우차
|
|
|
분석
5.전략적 제휴의 필요요건
6.전략적 제휴 성공사례
6-1.포드와 마쓰다
6-2.현대와 다임크라이슬러 - 미쓰비시
7.전략적 제휴 실패사례
7-1.GM과 대우
7-2.Napster와 Bertelsmann AG
8.전략적 제휴의 실패원인
9. 성공전략 제언
Ⅲ.결론
|
|
|
대우 등 주요 5개사 중간실사결과 발표 - 자산손실 30조 이상.
1999. 11 : 김우중회장 및 대우 12개 계열사사장 일괄사표 제출.
1999. 11 : 대우, GM과의 배타적 협상기한 종료.
2000. 2 : 채권단, 국제 입찰의향서 접수.
2000. 6 : 우선협상 대상자로 포드를
|
|
|
포드가 만든 것(made by Ford)인가 아니면 소니가 만든 것(made by Sony)인가가 더 중요한 의미를 갖는 초국적기업의 시대다."
) 피터 드러커.
대우는 이 말을 실현해 나가고 있다. 제품을 가장 싸게 만들 수 있는 지역을 찾아서, 가장 싼 자원을 공급
|
|
|
포드(Ford)
Ⅳ. 미국 자동차 기업 GM(제너럴모터스)
1. GM이 도입한 지식경영의 특징
2. GM이 핵심으로 생각하는 지식이란
Ⅴ. 독일 자동차 기업 BMW
Ⅵ. 독일 자동차 기업 메르세데스 벤츠(다임러 벤츠)
Ⅶ. 한국 자동차 기업 쉐보레(GM대우
|
|
메뉴펼치기
