리더십의 역량과 조직 활성화 간의 연계성에 대한 연구-새로운 리더십을 위한 교육 방법 제시와 기업 사례 연구 중심으로 -

목차

제 1 장 서 론
제1절. 연구 배경 및 목적
제2절. 연구 방법 및 연구 제한점

제 2 장 리더십과 조직문화에 관한 이론적 배경
제1절 리더십에 관한 의의
1. 리더십의 정의
2. 리더십의 역할
제2절 조직문화에 관한 의의
1. 조직문화의 정의와 유형
2. 조직문화의 기능
제3절 리더십과 조직문화와의 관계
1. 리더십이 조직문화에 미치는 영향
2. 리더십과 조직문화의 연계성

제 3 장 리더십과 조직문화 연계 활성화를 위한 연구
제1절 리더십 훈련을 통한 조직개발에 대한 연구
1. ‘관리’에서 ‘리더십’으로의 전환
2. 조직문화를 위한 새로운 리더십의 역할
제2절 (주)두산 기업을 통한 사례 연구
1. (주)두산 기업의 리더십 역량과 조직문화
2. (주)두산 기업의 리더십
제3절 유형별에 따른 리더십과 조직문화의 적합성 관계
1. 리더십과 조직문화의 유형별 분류
2. 연구가설과 그 검정
3. 연구에 대한 결론

제 4 장 결 론

참 고 문 헌

인터뷰 질문지

본문내용

더십의 상관관계를 제고하고, 새로운 리더상을 위한 기초 자료를 제공하고자 하였다. 본 연구를 요약하면 다음과 같다.
첫째, 리더십을 위한 조직문화 활성화로서 나아가기 위한 프로그램은 단순한 모델이 아닌 체계적인 지식과 활동으로서 계획되어 있다. 교육자, coach, 조력자로서의 단계를 거치면서 조직문화를 위한 리더십 강화 프로그램을 확인할 수 있었다.
두 번째로, 실제로 (주)두산의 대기업을 방문함으로써 그 안에서의 조직문화, 리더십의 관계를 실질적으로 알 수 있게 된 계기가 있었다. HRD의 주관으로 인해 리더, 핵심 인재의 역량을 평가하고 지속적인 성과 성취를 위해 체계적인 사내 프로그램 및 기업 이념에 맞춰 리더의 역할을 확고히 하기 위한 연구를 추진하고 있었다. 이것이 반드시 소수의 리더뿐만 아니라 모든 임원과 조직원이 리더가 될 수 있다는 신념아래 조직 구성원의 여러 계층을 대상으로 한 이러한 인적자원 중요성에 관한 프로그램 시행은 기업이 이윤을 추구하기 위한 또 하나의 의무적인 시행이라고 판단 될 만큼 철저한 교육 프로그램을 볼 수 있었다.
마지막으로 타 논문의 연구 가설 및 그에 따른 검증 결과를 통하여 리더십 유형에 따른 조직 문화 유형의 적합성의 관계를 논의함으로써 특성화된 조직 유형 속에 각 다른 유형별 리더십이 적합하다는 결론을 유도할 수 있었다.
따라서 본 연구는 이러한 관점에 비추어 마치 동전의 양면과 같이 서로 분리시켜 생각할 수 없는 리더십과 조직문화에 대하여 고찰해 봄으로써, 조직유효성과 효율성의 제고를 위한 전략적 측면을 살펴 본 것이다. 그리고 조직문화에 대한 이로적인 개념 정립이나 실상을 파악하기 위한 연구 접근법 및 조직유효성과 관련한 구체적인 실증적 연구가 그다지 활발히 이루어지지 못하고 있는 실정이다. 더욱이 경영 실무계의 일부에서는 미국과 일본에서의 조직문화 연구에 대한 배경을 이해하지 않은 채 성과 지향적인 측면에만 중시하여 막연한 이상과 기대를 가지는 듯하다. 이러한 사실은 문화라는 개념 자체가 모호하기 때문에 조직연구에 있어서 그것을 설명하는 구체적인 측정지표의 설정과 경험적인 측정이 매우 어려운 데에 주된 이유가 있기 때문인 것으로 생각한다.
참 고 문 헌
국내 자료
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송주현, “변혁적 리더십이 조직문화에 미치는 영향에 대한 연구”, 한국외국어 대학교 대학 원 석사논문, 1993
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국외 자료
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Edgar. H. Schein. “Organizational Culture and Leadership - For a more detailed description of the process(2nd ed.)”. Academy of Management OD Newsletter. 1992.
Edgar. H. Schein “Current Issues and New Alternative”. Team Building. 1999
Vijay Sathe, "Implications of Corporate Culture : A Manager's Guide to Action", Organizational Dynamics, Autumn, 1983.
Talent Managment Trends in Competency-Based Application. William Mercer Inc. 2000. January
(주) 두산그룹 HRD 담당자 인터뷰 질문지
1. 조직에 있어서의 리더의 핵심적인 역할을 감안 할 때 두산 그룹에서는 각 분야에서의 리더들에게 요구하는 역량과 그러한 인재를 선발하기 위해 어떠한 기준으로 인사를 단행하고 있는지를 궁금합니다. 두산그룹이 지향하는 인재(리더)상, 그리고 이를 위한 전제조건은 무엇입니까?
2. 기업 내 전 인원을 리더로 선출할 수는 없을 것입니다. 리더를 선발을 위해 어떠한 선정 과정을 거쳐 교육을 받도록 하나?
3. 두산그룹의 연수원은 기업에게서 어떤 역할을 하며 무엇을 상징하나?
4. 두산그룹은 연내 ‘미래 경영자’를 양성하고 관리하기 위한 교육의 차원에서 Joint MBA과정, 경영전문 스쿨(Management School Course), Best Practice 등 다양한 프로그램을 운영할 예정이라고 알고 있습니다. 기업의 핵심이 될 리더들에게 기업이 원하는 것은 무엇입니까?
5. 인재(리더)육성 프로그램은 소수의 인원을 위한 프로그램일 것이다. 뛰어난 리더가 있다 하더라도 조직의 구성원, 문화를 리더를 인정하지 않으면 조직의 능력은 저하될 수밖에 없다. 조직의 문화를 개선하기 위해서 현재 실행하고 있는 교육, 운동에는 무엇이 있습니까? 앞으로 어떤 결과를 예상하십니까?
6. 성과급, 능력제, '필요한 것은 저질러라'는 말로 대표되는 G-Project등은 두산그룹의 기업문화인 '인화'와 상충되는 느낌도 듭니다. 내부의 갈등이 있으리라 생각되는데 어떻게 이런 인재 육성 프로그램들을 정착시키고 있습니까? 또 그 과정에서 핵심인력 및 각 분과별 리더의 역할은 무엇입니까?
7. 두산 그룹은 우리나라 대기업 중 가장 먼저 연봉제를 도입하고 팀 단위 수평조직을 시험해 오는 등 인사관리 측면에서 앞서가는 기업이라 알고 있습니다. 이외에도 많은 실험적인 인사정책들 중 성공적으로 정착된 것은 무엇이고 이유는 무엇이라 생각하십니까?

키워드

리더십,   인적자원개발,   교육학,   HRD