MBO에 대한 고찰

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MBO에 대한 고찰에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. MBO의 이론적 고찰
1. MBO의 의의
2. MBO의 도입과정과 배경
3. MBO와 PPBS의 비교
4. MBO의 절차

Ⅲ. MBO의 장단점 및 개선방향
1. MBO의 장점
2. MBO의 단점
3. MBO의 개선방향

Ⅳ. 국내외 MBO 도입
1. 외국 정부의 MBO 도입 사례
2. 한국 정부의 MBO 도입

Ⅴ. 결론

본문내용

~30%, C등급: 30~40%, D등급: 10~20%). 2차 평가는 차상급자가 1차 평가시 부여된 평가지표별 등급을 참고하되, 그 등급에 귀속되지 않고 평가지표별 달성도 점수를 결정한다. 특히 2차 평가자는 목표별 달성도 순위가 드러나도록 차별화하여 평가지표별 달성도 점수를 부여함으로써 평가의 객관성공정성 확보에 노력하여야 한다. 목표설정과 평가지표 작성시 제시된 기준에 근거하여 당해 목표의 달성도를 결정한다. 평가의 공정성을 위하여 서울특별시의 경우처럼 목표수행자와 평가자 및 조직구성원이 상호 공감하는 토대를 마련하기 위하여 공개적인 <목표실적 평가회>를 개최할 수도 있다. MBO를 도입하고 있는 일부 국내기업에서는 개인별 목표관리점수에 대한 이의제기를 인정하고 있다(한국인사관리협회, 1999).
목표달성도의 결정은 목표의 평가지표별 달성도에 평가지표별 배점을 곱한 후 이를 합산하여 당해목표의 달성도 점수를 산출한다(즉, 목표달성도=Σ(평가지표별 달성도(%)×배점)).
아울러 목표관리를 효율적으로 수행하기 위하여 목표달성 실적, 태도 및 과정상 애로 등을 감안하여 2차 평가자가 목표별로 가감점(±5점)을 부여할 수 있다. 가점사유의 예는 다음과 같다. ①여러 가지 제약을 극복하고 목표를 달성한 경우, ②기존의 업무가 과중하나 목표달성에 헌신적으로 노력한 경우, ③목표달성의 성과가 탁월한 경우, ④타 목표달성에 적극적으로 공헌하는 등 목표수행 태도와 실적이 우수한 경우 등. 한편 감점사유의 예는 다음과 같다. ①목표를 과소하향하여 설정한 경우, ②목표달성이 자신의 노력보다 외부여건 변화 등에 기인된 경우, ③목표수행 태도가 소극적이거나 노력이 미흡한 경우, ④타 목표달성에 비협조적이거나 기여도가 미흡한 경우 등(서울특별시, 1999).
서울특별시(1999)의 경우, 5급이하 공무원에 대하여 ‘목표관리심의회의’의 심의를 거쳐 근무성적평정에 개인당 5점의 범위 내에서 실적가산점을 부여할 수 있도록 운영하고 있다. 서울특별시는 목표관리 전반의 자문 및 조정을 담당하는 ‘목표관리심의회의’를 운영하고 있다. 그 기능은 목표관리 전반의 자문 및 조정, 목표별 가점부여, 근무성적평정에 실적 가산점 부여 결정 등을 결정한다. 목표관리심의회의는 1～4급에 관한 사항을 심의조정하는 ‘제1목표관리심의회의’와 5급에 관한 사항을 심의하는 ‘제2목표관리심의회’로 나누어 운영되고 있다(서울특별시, 1999).
개인별 목표관리점수는 목표수행자 개인이 가지고 있는 각 목표들의 달성도 평가점수(가감점이 있는 경우 계상한 점수)에 난이도와 비중을 곱하고 이들을 합산하여 산출한다. 개인별 목표관리 점수총점은 난이도 및 가감점으로 인해 100점을 초과할 수 있음.
따라서 개인별 목표관리점수 = Σ(목표별 달성도 점수×난이도×비중) 등으로 계량화 할 수도 있다. 쉬운 목표만을 추구하고 어려운 목표를 기피하려는 경향을 방지하기 위해 어려운 목표에 난이도를 부여해야 하며, 중요도에 있어서의 비중 등도 고려해야 한다. 서울특별시(1999)는 5급이하의 경우 하위 목표수행자에 대한 2차 평가시 관대화 평정을 예방하기 위해 실국본부별로 점수별 분포비율을 적용하여 평가하고 있다. 5급이하의 2차 평가 점수분포비율 ①100점이상(상위 10%이내), ②90～99점(상위 25%이내), ③80～89점(상위 50%이내), ④80점미만(제한없음).
최종개인별 평가점수는 각급 행정기관의 기획총괄부서에서 각 실국본부의 평가결과에 집단평가 점수와 가점을 반영하여 최종적인 점수를 산정한다. 개인별 목표관리점수는 실적중심의 보수인사제도에 반영되어 근무성적 평정, 연봉제 및 성과상여급의 지급기준이 되며, 또한 익년도 목표설정 및 업무추진에 반영된다. 서울특별시(1999)의 경우를 살펴보면, 4급이상 공무원의 경우에는 목표관리제의 개인별 목표달성도(점수)를 인사고과화하여 인사의 참고자료로 활용하고 향후 실시예정인 성과상여금 및 연봉제 산정의 기초자료로 활용할 계획이다. 5급이하 공무원의 경우에도 향후 실시예정인 성과상여급의 산정자료로 활용하고 목표관리 우수자에 대해서는 실적가산점을 부여하여 인사상 적극 우대할 계획으로 알려져 있다.
Ⅴ. 결론
목표관리제(MBO)는 일상적인 업무의 관리뿐만 아니라 새로운 정책의 개발을 포함한 다양한 목적으로 도입되고 있다. 예를 들면 새로운 정책이나 특별 프로젝트의 집행, 효율적인 행정서비스의 제공, 통제와 비용의 절감, 생산성 제고, 행정관리 문제의 해결, 새로운 정책의 개발, 관리자의 리더십 역량의 개발 등을 목적으로 도입운영되고 있다.
목표관리제의 평가에 대해서는 대체로 긍정적인 평가와 부정적인 평가가 병존하고 있다. 목표관리제의 긍정적인 평가를 살펴보면 조직의 생산성 제고, 조직구성원의 참여에 따른 동기유발, 목표와 책임의 명확화에 따른 능률의 향상 및 조직구성원의 전반적 능력의 평가 등을 들 수 있다. 반면에 목표관리제에 대한 부정적인 평가는 행정 목표설정의 어려움, 온정주의와 연공서열식 평가, 평가의 공정성 확보, 평가의 객관적 확보장치의 부재, 평가로 인한 추가적인 업무부담 등이며, 그 대부분이 목표관리제의 운영과정에서 나타나는 문제점과 밀접한 관련이 있다.
이러한 MBO를 우리나라 행정조직에 적용하여 그 효과를 거두기 위해서는 무엇보다 조직이 참여적이고 개방적이어야 하는데, 우리나라 행정조직의 특색은 권위주의적이고 중앙집권적이며 폐쇄적이므로, MBO의 효용을 거두기 어려운 점이 많은 실정이다. 그러나 MBO의 운영의 묘를 살리고 제반 구비조건을 갖춘다면 그 적용이 결코 어려운 것은 아니다. 즉 우리나라의 행정조직에 MBO를 도입할 경우에는 목표설정과정에 있어서의 관리자의 권위주의적 태도의 불식, 부하의 적극성과 자율성이 요청되는 민주적 참여관리 등 행정문화의 창조적 조성이 선행되어야 할 것이다.
* 참고문헌 *
* 권기성 백철현, 행정학, 형설출판사, 1999.
* 김중규, 신행정학, 성지각, 1999.
* 박연호, 행정학개론, 박영사, 2001.
* 김판석 권경득, 「한국정부의 목표관리제(MBO) 도입 - 이론조명과 현실적 문제점」, 한국행정논집 제12권 제3호, 2000.

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