물류 기업의 전략경영

목차

제 1장. 서 론

제 2장. 국내외 물류시장
제 1절. 선진 물류시장
제 2절. 국내 물류시장

제 3장. 물류서비스업 포지셔닝 방안
제 1절. 포지셔닝 전략(Positioning Strategy)

제 4장. 물류서비스 Outsourcing
제 1절. 물류 아웃소싱의 대두
제 2절. 선진국의 물류 아웃소싱
제 3절. 국내 물류 아웃소싱

제 5장. 국내외 물류업체 사례연구
제 1절. CJ GLS
제 2절. 한솔CSN
제 3절. UPS
제 4절. DHL
제 5절. 페덱스
제 6절. TNT

제 6장. 결 론

본문내용

원에서 그칠 것이 아니라 물류서비스 개선, 고객만족도 향상에 초점을 두어야 할 것이다.
향후 우리나라의 제3자 물류 시장 전망은 매우 밝다고 할 수 있다. 이러한 전망의 근거로 첫째는 유럽이나 미국이나 일본에서 경기악화로 인해 기업이 생존을 위해서 물류 아웃소싱을 택했듯이 우리나라 기업도 IMF사태 이후 기업의 생존을 위해 기업구조조정과 더불어 물류아웃소싱을 추구하고 있다는 것이다. 둘째로는 제3자 물류의 고객(User)인 기업의 경영자나 물류 부서장들의 사고가 “우리물류는 우리가 직접 수행한다”는 전통적인 사고를 빠른 속도로 탈피되고 있다는 점이다. 셋째로는 기업의 본업회귀 움직임이 강하게 대두됨으로써 기업의 조직구조가 점차 슬림화 되고 있고 이에 따라 물류업무는 우선적으로 아웃소싱의 대상이 되고 있다. 이는 기업이 물류관련 고정자산이나 인력 고용 등을 줄여서 경기상황이나 시장상황의 변동에 따라 유연하게 대처하고자 한다는 점이다. 넷째는 고객의 입장에서 자사물류를 맡길만한 경쟁력 있는 제3자 물류업체(Third Party Logistics Provider)가 없다는 기존의 생각을 바꿀만한 경쟁력 갖추고, 능력 있는 제3자 물류업체가 많이 탄생되었다는 것이다. 이는 최근 제3자물류업자(Third Party Logistics Provider)의 역할이 단순한 창고관리, 운송업무에 국한되는 것이 아니라 운임지불, 물류정보, 재고보충, 자동재주문, 운송업체 선정, 포장 및 라벨링, 제품조립 및 통관업무까지 그 범위가 확대되므로써 고객기업의 물류업무 전체를 대행할 수 있는 능력을 갖추게 되었다는 점이다. 다섯째는 제3자 물류업과 물류선진화를 위한 정부의 정책적인 지원이 계속되고 있다는 점이다. 이는 제3자 물류가 사회 전체적으로는 여러 기업들의 독자적인 물류업무 수행에 따른 중복투자 등 낭비의 요소를 제거하고, 운송차량의 감축이 가능하여 대기오염과 교통혼잡 완화 등 현장오염을 감축할 수 있고, 물류업체의 전문성 활용과 물류업체간의 경쟁을 통해 물류업무의 효율성을 향상시킬 수 있을 것이다.
제3자 물류업체의 전문성, 규모의 경제 활용으로 인하여 운송비용의 절감, 자재관리 및 보관비용의 절감 등 물류비용절감과 더불어 재고수준의 감소, 고객요구에 대한 응답시간의 단축 등의 향상과 물류비용을 정확히 관리한 제3자 물류의 성공사례가 계속 발굴됨으로써 기업의 제3자 물류에 대한 좋은 인식이 확산되고 있다는 것이다.
물류거점 기간 시설 투자에는 여러 고려할 점이 있는데 예컨대 부지만 해도 부지 선정(최적 장소/ 근처 제3부지), 고객사의 부지 소유 형태 (단독/공동소유/임차 등) 등이 바로 그것이다. 이러한 여러 고려 점 중 자사에 최적인 것을 고르기 위해 의사 결정권자는 부지에 대한 눈앞의 이익 보다 자사에 최대 이익을 낼 수 있도록 장기적인 관점에서 SCM 전체를 바라보는 시각이 매우 중요하다.
그러나 무엇보다도 가장 중요한 점은 서비스 제공사를 진정한 파트너로 생각하지 않는 잘못된 인식의 전환이 필요하다. 이미 SCM을 통해 상호 간의 서로를 믿고 의지할 수 있는 파트너 쉽 이야말로 단순한 갑을 관계나 기타 유형에서는 나올 수 없는 진정한 SCM 구축의 성공을 위해 필요한 요소다. 하지만 우리 나라는 아직도 물류 서비스사를 단순한 하청 업체 정도로만 여기는 인식이 팽배해 있는 만큼 기본적 인식의 전환이 무엇보다도 우선적으로 이뤄져야 할 것으로 보인다.
물론 고객사 입장에서 한 업체에게 SCM을 통해 전체를 모두 아웃소싱하게 되면 물류기능에 대한 통제력이 저하되고, 물류업체의 인력 질에 대한 문제 및 서비스 수준이 기대에 미치지 못해 오히려 고객불만이 높아질 수 있다고 생각한다. 이를 위해 대부분의 글로벌 물류기업들은 종합적 서비스 제공 전 단계에서부터 각 기능별 서비스의 차별화에도 많은 노력을 기울이고 있다.
DHL Danzas air&ocean의 경우는 글로벌 서비스를 제공하는 기업의 입장에서 광대한 네트워크를 통한 지속적인 성장 가능성을 실현시키기 위해서는 반드시 IT에 기반을 둔 One-stop service, Total Solution을 통해서 지속적으로 새로운 부가가치를 실현해야 한다고 조언한다. 단순히 조달, 생산, 유통물류 등으로 물류시장을 나누어 접근하던 시대는 이제 지났다는 것이다. 따라서 현재 존재하는 물류시장에서 통합된 가치 시스템을 실현 구축하는 전략이 필요하다.
UPS의 경우 기존의 국내외 네트워크 및 물류설비를 이용한 서비스 뿐만 아니라 고객사별로 커스터마이즈된 시스템을 제공하기 위해 개별적 설비투자 활동을 수행하는 동시에 필요 시 전문 물류인력이 고객사에 파견해 근무하도록 하고 있다.
또한 페덱스의 경우 1970년대 이후 IT사업에 투자한 비용만도 15억 달러를 넘는다. 특히 기업 고객들은 페덱스의 공급망 관리(SCM))시스템의 혜택을 받아 자사의 공장, 창고 혹은 페덱스에서 제공하는 창고에 있는 재고들을 적절하게 분배하고 물류 비용을 현저하게 절감할 수 있을 뿐 아니라( 최고 20-30%절감 ), 상품을 원하는 고객에게 빠르게 전달할 수 있음으로 인한 고객 만족도가 높아져 더욱 경쟁력을 갖추게 하고 있다.
고객사들에게 SCM구축은 전체 기업운영을 하나의 틀로 묶어 최적화 하고, 효과적인 결과물을 도출하기 위해서는 글로벌 한 네트워크를 통해 통합된 서비스를 제공하는 것이라 하겠다.
참고 문헌
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