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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 경영의 개념

Ⅲ. 경영의 기능

Ⅳ. 경영의 논리

Ⅴ. 경영의 마케팅

Ⅵ. 경영의 재무비율분석
1. 수익성 비율
2. 유동성 비율
3. 레버리지 비율
4. 활동성 비율
5. 생산성 비율
6. 성장성 비율

Ⅶ. 경영의 전략
1. 사람은 차츰 보수적으로 변한다
1) ‘당나귀 빵장수’로부터 배운다
2) 환경이 변하면 방식을 바꾼다
2. 벌이가 안 되는 사업
1) ‘벌이가 안 되는 사업’을 고찰해 보면
2) 벌이가 시원찮은 사업은 위험부담이 적다
3. 다른 사람의 영업을 흉내낸다
1) 다른 사람의 사업이 ‘부럽다’
2) 진자의 왕복 운동을 읽는다
4. 동업 타사는 고마운 존재
1) 독주하다 시장에서 고립되는 경우
2) 연대 플레이로 고객을 모은다
5. 경영 계획의 함정
6. 사원의 배치 전환
1) 영업엔 부적합한 사원
2) 업무 로테이션은 한 박자 빨리
7. 자본 회전율을 높이는 전략
1) 리스트처링 시대의 상법
2) 소자본을 가지고 대자본을 농락하는 방법
8. 닌텐도의 경영전략
9. 역전 발상법
1) 깨닫지 못하는 것을 깨닫게 하는 역전 발상
2) 장사의 비결
3) 느긋하게 생각한다
4) 바쁠 때는 일부러 아무 일도 하지 말라
5) 경영 전략이란

Ⅷ. 향후 경영의 개선 방향
1. 현명한 지도자
2. 자율성
3. 동기 부여
4. 선견지명

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

되는 것이다. 권위, 권력, 권한 등에 대한 낡은 정의를 버리고 집착하지 말라. 유연성과 탄력성을 찾아라. 이것이야말로 진정한 힘을 가진 사람이 할 수 있는 일이다.
2. 자율성
가득 채우면 흘러 넘칠 것이다.
칼날을 예리하게 갈아두면 다시 무뎌지기 마련이다.
공을 이루고 나면 몸을 빼 뒤로 물러나라
이것이 하늘의 도이기 때문이다.
\'더 많이\'가 반드시 \'더 좋은\' 것은 아니다. 아니, 반대로 \'더 형편없는\' 경우가 있다. 자신의 삶을 반추할 시간을 가져야 한다. 휴식을 취할 시간과 여흥을 즐길 시간, 아무 일도 하지 않고 있을 수 있는 자유를 즐길 시간을 가져야 한다.
아무 일도 하지 않음을 행해 천하를 얻으리라.
천하에 금기가 많으면 국민이 극히 가난해지고,
조정에 권모술수가 횡행하면 국가가 점점 더 어지러워지며,
법령이 점점 엄해질수록 도적은 더 많아진다.
사원들에게 업무 방식을 꼬치꼬치 따져 알려주면 줄수록, 사원들의 창의력은 그만큼 발휘되지 못한다. 경영자가 조직을 관리하려고 하면 할수록 경영자 자신의 영향력은 그만큼 미약해진다. 지혜로운 경영자는 사원들을 윽박지르며 쥐어짜기만 해서는 훌륭한 결과를 성취할 수 없음을 안다. 지혜로운 경영자는 훌륭한 결과를 사원들에게서 이끌어낼 뿐이다. 조직을 지배하려는 욕구를 버려라. 그럼으로써 경영자와 사원 모두는 \'기대 심리\' 때문에 압박된 마음의 괴로움으로부터 해방될 수 있다.
3. 동기 부여
은총을 받으면 치욕처럼 놀라 경계하라
자기 몸을 귀중히 여기듯 천하를 생각한다면
천하를(그의 손에) 맡길 수 있다.
성공이란 실패의 반대이다. 그리고 희망은 두려움의 반대이다. 이것들은 모두 과거나 미래에 초점을 맞춘다는 점에서 똑같이 \'마음의 태도\'라고 할 수 있다. 이것들은 모두 그대의 \'전체\'를 발휘하지 못하게 막는 장애이다. 그대의 에너지, 창의력, 재능, 그리고 미래의 비전, 이 전체의 발휘를 막는 것이다. 그대 앞에 그 무엇이 펼쳐져 있든, 그대는 이 \'전체\'를 발휘하지 않으면 안된다.
적을 무시하는 것보다 큰 화는 없다.
적을 무시하면 아국의 보배를 잃을 것이다.
그러므로 적과 맞서 싸울 때에는
(전쟁의) 슬픔을 아는 자가 이기게 마련이다.
경쟁자를 전쟁의 적으로 생각하는 것보다는 경기의 적수로 생각하는 것이 더 큰 도움이 된다. 만약 주위의 것들을 \'적\'이라고 간주한다면 그대는 자기 자신에게도 적이 되어버리고 만다. 자신의 적에 대한 적이요, 또한 그대 자신의 마음의 평화에 적이 되는 것이다. 공격 일변도로 나가기만 한다면, 반드시 전략적 취약점을 드러내기 마련이다. 상황에 따라 다르지만, 그저 뒤로 한 발 물러서거나 옆으로 한 걸음 비켜 설 정도의 여유와 유연성을 가지고 있는 것만으로도 충분히 독창적인 반격을 가할 수 있다. 천지자연을 보라. 삼라만상은 어떻게 양보해야 하는지를 안다. 모진 바람이 불면 가녀린 식물의 가지는 바람에 휠 줄 안다. \'양보\'는 \'승리\'와 비슷한 말이다. 양보할 줄 안다면 크나큰 이점을 얻는 것이다. 그대가 승리했더라도 그대의 상대는 전혀 패배했다는 생각을 하지 못한다는 것이다.
4. 선견지명
안정된 것은 유지하기 쉽고
징조가 나타나지 않은 일은 처리하기 쉽다.
(일은) 생기기 전에 해결하고
(나라는) 흩어지기 전에 다스려라.
아름드리 나무도 뿌리털부터 자라나는 것이며,
천리 길도 한 걸음부터 시작한다.
지혜로운 지도자는 프로젝트의 최초 시기에 힘찬 출발이 가능하도록 최선의 조건들을 만들어 내기 위해 모든 노력을 다한다. 그는 활짝 열린 공간을 만들어 제공하려는 노력에 정신을 집중한다. 그 공간에서 가능한 창의적인 아이디어들이 꽃 필 수 있도록 만들려는 것이다. 그는 모든 사람들이 \'자기 자신\'이 되어 일할 수 있는 공간을 만들 것이다. 사람들이 각기 자신에게 맞는 최적의 속도로 프로젝트를 개발해 갈 수 있도록 최대한 허용해 줄 수 있는 방법을 찾아 지원하고 키워줄 것이다. 궁극적으로 사원들이 각자 온전한 인격체로서 자기 자신을 찾을 수 있게 만드는 것이다.
천하에 물보다 더 유약한 것은 없다.
그러나 단단하고 세찬 것 치고 물을 이기는 것이 없다.
물의 본성을 대신할 것은 아무 것도 없다.
약한 것이 강한 것을 이기고
부드러운 것이 딱딱한 것을 이긴다.
경영자의 역량이란 부하 사원들이 창출해 낼 수 있는 최대한의 결과에 따라 그 크기가 결정되는 것이다. 그렇게 본다면, 부하들이 명령에 따라 타의적으로 움직이기보다는 자유로운 판단에 따라 자발적으로 또 헌신적으로 참여하도록 만든 유연한 지도자가 가장 강력한 역량을 가진 경영자라고 할 수 있다.
Ⅸ. 결론
디지털 경영 환경의 첫 번째 특성으로는 수렴 현상을 들 수 있다. 수렴 현상이란 산업간, 기업간, 또는 기업의 각 기능 간, 심지어는 기업과 고객간의 분명한 경계가 사라지고 이들이 하나로-다시 말하면 고객의 관점으로- 수렴되는 현상을 말한다. 이러한 수렴이 기업 내부에서 생길 경우 전통적인 조직 구분이 파괴되는 현상이 나타날 것이며 기업 외부에서 생길 경우에는 산업의 가치 사슬이 파괴되는 현상이 나타날 것이다.
이런 현상은, 고객의 입장에서는 기업 내부의 각 조직이 무슨 일을 하도록 규정되었다는 것이 아무런 의미가 없기 때문에 그리고 산업의 가치 사슬의 각 단계를 밟아 나간다는 것에 아무런 의미를 느끼지 않기 때문에 더욱 가속화되고 있다. 말하자면 고객들은 한 웹 페이지에서 다른 웹 페이지로 넘어가는데 아무런 저항을 느끼지 않는다. 따라서 자신이 원하는 것을 자신이 바로 얻으려고 하지 다른 누군가의 손을 거쳐서 그것을 얻어야 한다는 것에 저항감을 느끼기 때문이다.
참고문헌
▷ 김상훈, 비즈트렌드연구회(2011), 상식 파괴의 경영 트렌드, 원앤원북스
▷ 닛케이벤처 저, 권혁기 역(2010), 경영의 맞수, 비즈니스북스
▷ 마쓰시타 고노스케 저, 양원곤 역(2007), 경영의 마음가짐, 청림출판
▷ 신한은행 갤포스(2008), 조직을 살리는 펀 경영, 이팝나무
▷ 최명기(2011), 마음이 경영을 만나다, 허원미디어
▷ 헤르만 지몬 저, 김영민 역(2012), 경영 통찰력, 행간

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경영,   마케팅,   재무비율분석,   전략,   기업