아모레퍼시픽의 인적자원관리

소개글

아모레퍼시픽의 인적자원관리 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제 1장 서론
　제 1절 국제화시대의 인적자원관리
　제 2절 기업선정동기
　제 3절 아모레퍼시픽 개요
　　1. 아모레퍼시픽의 사업
　　2. 아모레퍼시픽의 경영계획
　　3. 아모레퍼시픽의 연혁

제 2장 아모레퍼시픽의 인적자원관리
　 제 1절 인적자원의 모집과 선발
　 제 2절 인적자원의 훈련 및 개발
　 제 3절 인적자원의 평가, 보상, 복리후생

제 3장 아모레퍼시픽 인적자원 관리의 문제점과 해결방안
　 제 1절 문제점과 해결방안
　 제 2절 향후 인적자원관리

참고문헌

질문지

본문내용

이 들며, 한 파견인이 해외에서 적응하고 능력을 발휘하고 업적을 내기 위해서는 최소한 3년 정도의 시간이 필요하다. 그러나 대체로 3~4년을 주기로 순환적으로 해외파견인을 파견, 복귀시키고 있는 실정이여서 아모레퍼시픽의 전문인력을 양성하는 것이 어렵고, 기업의 경쟁력 향상에도 도움이 되지 않는다. 따라서 인력충원의 문제를 해결하기 위한 방안이 필요하다.
2. 충성심의 분리문제
아모레 퍼시픽은 복리후생 같은 기본적인 제도는 본사의 것을 중심으로 현지 실정에 맞게 바꾸어 적용하고 있다. 현지화를 지향하고 있지만 기본적인 구조와 틀은 본사에 치중하고 있는 것이다. 본사와 해외자회사간 이해관계가 충돌하는 일이 발생했을 시, 해외 파견인은 본국 모기업의 입장만을 옹호하게 되므로 충성심의 분리 문제가 일어나게 된다. 아직까지는 본사에 의존하는 정도가 높으므로 해외 파견인은 해외 현지법인에 속해있지만 실제로는 본국의 모기업의 이해를 대변하는 이중적인 행동을 하게 될 수도 있다. 그러므로 이 문제를 해결해야할 방안을 모색해야하는 과제를 안고 있다.
3. 해결방안
또한 문제가 되는 것이 인력유지 문제인데, 많은 돈을 주고 데려와도 잡아두지 못하고 놓쳐 버린다면 그야말로 돈만 날린 격이 될 것이다. 그래서 좋은 인력을 유지하는 것도 중요하다. 인력을 잡아 두기 위해서는 그 사람이 요구하는 것을 잘 파악하는 것이 중요할 것이다. 그리고 회사에 충성심을 심어주는 것이 중요하다. 우리나라 대기업 삼성에서 근무하는 사람들을 통틀어 삼성맨이라고 부른다. 세계 일류가 되려는 삼성의 기업정신에서 나온 말이다. 이는 자신의 회사를 사랑하고 아끼는 마음을 조기에 주입시키는 삼성의 능력이기도 하다. 아모레퍼시픽도 인력을 유지하기 위해서 적절한 보상도 중요하지만 회사에 대한 충성심을 높이기 위한 노력과 프로그램 개발에 더욱 힘써야 할 것이다.
제 2절 향후 인적자원 관리
- 아모레퍼시픽이 세계 10위에 들기 위하여..
현재 아모레퍼시픽은 수출지향 기업에 속한다. 프랑스에서는 현지에서 생산과 판매를 하고 있지만, 대체적으로 본사에서 생산해서, 해외 현지에 수출하는 영업 베이스 방식을 택하고 있다. 이렇게 수출지향 방식을 택하면서도 세계 화장품 시장 22위에 올라와 있다는 것은 그만큼 ‘아모레퍼시픽의 제품’이 우수하다는 증거이기도하다.
지금 아모레퍼시픽은 세계 화장품 시장 10위를 목표로 하고 있다. 세계 화장품 시장 10위라는 말은 전 세계 사람들이 누구나 알고, 대부분 사용할 정도를 의미하기도 한다. 그렇게 되기 위해서는 현재 사용하고 있는 영업 베이스 방식으로는 부족하다. 점점 현지지향 기업의 모습으로 바뀌어야 할 것이다.
현지지향 기업은 해외에서 생산과 판매가 함께 이루어지는 방식을 말한다. 이런 방식이 이루어지기 위해서는 현지화가 아주 철저히 이루어져야 할 것이다. 현재 아모레퍼시픽 지사의 현지인과 해외 파견자 비율은 3:7 정도이다. 하지만 이 정도 비율도 아주 높다. 앞으로는 현지에서 모든 채용이 이루어져야 하며, 임원직과 같은 경우도 현지인이나 제3국인을 능력에 따라 고용해야 할 것이다. 또한 아모레퍼시픽이 해외시장을 개척하는데 있어서 본사에 존재하는 소모임과 같은 수준의 해외조사 정도로는 부족하다. 앞으로는 더 많은 국가를 대상으로 생산과 판매가 이루어져야 할 텐데, 그 나라에 대한 문화나 시장, 경제, 더 나아가 정치에 대해서도 연구하는 팀이 따로 있어야 할 것이다. 그리고 이런 투자에 대해 더욱 많은 지원이 있어야 할 것이다.
세계 10대 화장품 회사로 성장하기 위해서, 더 나아가 세계 속에서 최고의 기업이 되기 위해서는 아모레퍼시픽은 현지지향 단계에서 세계지향 단계까지 점차적으로 발전해 나가야 할 필요가 있을 것이다. 현지에서도 본사와 연계된 사업 방식을 벗어나 현지에 맞는 새로운 시스템의 경영방식으로 운영해 나가야 할 것이며, 그 구성원들도 임원들은 물론 사장까지 본사의 경영 마인드를 잘 이해한 현지인이나 제3국인을 적법한 심사와 채용 단계를 거쳐 선발해야 할 것이다.
□ 참고문헌
국내문헌
김영재 외 (2005), 인적자원관리, 삼영사
논문
김일태 (2007), 아모레 퍼시픽 한국1위를 넘어 세계로
신문기사
더데일리코스메틱, 2007. 07. 23일자
동아일보, 2007. 11. 17일자
조선일보, 2007. 11. 22일자
웹사이트
삼성경제연구소, http://www.seri.org
아모레퍼시픽, http://www.amorepacific.co.kr
□ 아모레퍼시픽에 관한 질문지
1. 아모레 퍼시픽은 국내지향기업, 해외지향기업, 현지지향기업, 세계지향기업 중에 어디에 속하는지요?
2. 아모레퍼시픽의 인력은 현지인과 파견인의 비율이 어떻게 구성되어 있나요?
3. 현지화의 장단점은 무엇인가요?
4. 아모레퍼시픽의 해외 자회사에서의 교육은 어떻게 이루어지고 있나요?
5. 현지에서의 채용과 평가, 보상, 교육, 복리후생 등 은 어떻게 이루어지나요? 또한 현지 사원들의 관리는 어떠한 방식으로 이루어지는가요?
6. 아모레퍼시픽만의 파견자 자격요건이 있습니까?
7. 해외파견지의 문화와 시장특성을 연구하는 팀이 있습니까?
8. 아무래도 여러 문화권의 사람들이 있다 보면 문화적 차이로 인한 문제가 생길 것도 같은데요, 혹시 파견인, 현지인, 제3국인이 잘 어울릴 수 있는 프로그램이 있습니까?
9. 아모레퍼시픽이 세계10대 기업 안에 드는 것을 비전으로 제시했는데 어느 정도 진행되고 있나요?(규모가 어느 정도인지) 혹시 신입사원을 뽑을 때 그에 맞는 선발기준이 있습니까?
10. 자사에서 이루어지는 글로벌 교육 프로그램 중 타 사에 비해서 특색 있고 효과적이라고 생각되는 것이 있나요? 있다면 어떠한 점에서 그런지 자세하게 설명해주세요.
11. 국제화 시대의 인적자원 관리에 있어서 생기는 문제점은 없나요? (예를 들어 인력충원의 문제, 승진적체 현상, 재귀국 문제, 충성심의 분리문제, 이사소통 장애문제 권한위임의 제한문제, 해외에서의 노사관계 문제 등등 또한 문제점이 있다면 그 문제의 해결방안에는 어떠한 것이 있습니까?
12. 아모레퍼시픽의 글로벌 교육에 대해 간단히 설명해 주시겠습니까?

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