린(Lean) 생산시스템

소개글

린(Lean) 생산시스템에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목 차


Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론

1. 린 생산 시스템의 도입배경
2. 린 원리
3. 린 시스템의 원칙과 단계
1) 린 시스템의 원칙
2) 린 실행의 5가지 단계
4. 린 시스템 Tool
1) 5S
2) A3 보고서
3) FPC(Flow Process Chart)
4) QCPC(Quality Clinic Process Control)
5) 표준작업(Standard Work)
6) TPM(Total Productive Maintenance)

Ⅲ. 결론

참고문헌

표 목차

<표 1> 대량생산방식(포드주의)과 린 생산방식(토요타주의) 비교
<표 2> Lean 시스템의 7대 낭비 제거의 원칙
<표 3> Lean 실행의 5가지 단계

본문내용

를 분해, 점검, 청소, 부품교체, 조립을 통해서 새 설비와 가장 가까운 상태로 만드는 것이다.
TPM을 추진해야 하는 이유는 첫째, 운전자는 계획에 따른 보전 업무를 수행하고 정비자는 문제 해결에 더 적은 시간을 사용하게 하는 정비 프로그램을 만들기 위함이다. 둘째, 설비 운전취급자와 정비취급자 사이에 팀워크를 향상시킨다. 셋째, 장비의 가동률을 높여서 JIT 체제를 뒷받침 한다.
TPM의 목표는 먼저 설비의 고장을 줄이고 조정을 최소화 하며 설비의 설계 조건과 실제의 격차를 없애며 품질 문제나 재작업의 위험을 제거하는 것이다. 또한 설비 운전자로 하여금 일상 점검을 하게하고 주기적인 계획정비를 하며 주요 부품을 확보하는 것이다.
아울러 설비의 오염을 최소화하고 윤활이 잘되지 않을 가능성을 배제하며, 재작업이나 폐기를 유발시키는 불량을 제거할 수 있고 근본원인 분석을 통하여 설비에 관련된 근본원인을 찾아 그 재발을 방지할 수 있다. TPM은 결국 설비와 신뢰성과 수명을 향상시킨다.
Ⅲ. 결론
2차 대전 이후, 일본의 자동차 업계는 부족한 자본과 열악한 설비로 컨베이어 방식 즉, 대량생산방식을 채택하고 있는 미국자동차업계와의 경쟁하는 국면에 직면하게 되었다. 하지만 자동차 내수 규모가 크지 않았던 일본 자동차 업계는 대량생산방식이 부적합하다는 점을 인식하였다. 따라서 불규칙한 수요에 맞게 생산량을 조절할 수 있는 유연하고 효율성 높은 생산방식이 절실하게 요청되었다. 이러한 과정에서 생겨난 새로운 생산방식이 바로 린 생산시스템이었다.
린 생산시스템은 인력, 생산설비 등 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서 생산효율을 극대화 시키는 생산 시스템으로서, 1940년대 초반 이후, 약 30여 년에 걸쳐 현장을 중심으로 결실을 맺은 전형적인 일본식 생산 방식이라 할 수 있다. 이를 최초로 창안한 회사의 이름을 따서 흔히 ‘도요타 생산 시스템’으로도 불린다.
결론적으로 ‘도요타 생산 시스템’으로도 불리는 린 생산시스템은 크게 다음과 같은 다섯 가지 특징으로 요약될 수 있다.
첫째, 재고비용을 최소화하기 위해 다양한 제품 및 부품이 필요한 만큼 적시에 조달된다. 생산공정 위에서 후속공정에 제품 및 부품이 원활하게 공급되지 못하면 선행공정은 완충재고, 설비능력 및 인력을 필요이상으로 유지하여야 한다. 이러한 낭비적 요인을 최소화하기 위해 생산공정을 소단위로 유지하여 유연성을 높인다.
둘째, 생산 리드타임(lead time)의 최소화를 지향한다. 소단위 생산 로트(lot) 하에서 준비 작업은 그만큼 많아질 수밖에 없다. 따라서 리드타임의 축소가 경쟁력의 핵심요소로 작용한다. 작업준비시간을 단축하기 위해서는 필요한 부품, 공구, 자재를 적재적소에 배치하고 적기에 사용할 수 있도록 개선하여야 한다. 이러한 개선활동은 QC서클과 같은 현장 작업자들의 소집단 활동에 의해 적극적으로 전개된다. 예컨대, 도요타는 작업준비시간을 10분 이내 혹은 1분 이내에 마치는 운동을 전개하고 있다.
셋째, 변화하는 수요에 유연하게 대처한다. 이를 위해 도요타는 작업자의 다기능화, 기계 설비의 U자형 배치 등을 통해 작업자의 작업범위를 쉽게 확대 또는 축소할 수 있도록 하고 있다.
넷째, 자동화로 인한 불량품의 대량발생을 사전에 예방할 수 있는 장치를 제안하여 활용한다. 이를 위해 불량품 발생을 자동적으로 감시하고, 이상이 발견되면 현장의 작업자가 생산라인을 정지시켜 문제를 해결할 수 있도록 신호등, 호출등과 같은 장치를 설치한다.
다섯째, 생산효율 극대화를 위한 소집단 활동을 활발히 개최한다. 위로부터의 지시보다는 인간존중을 바탕으로 한 자발적인 5S활동(정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화), 각종 연구회, 세미나, 신기술연구회 등이 지속적으로 개최된다.
요약하면 린 생산시스템은 한마디로 생산 공정상의 낭비적 요소를 찾아내서 근본적으로 해결해가는 ‘군살 없는 생산 시스템’이라 볼 수 있다. 그리고 이러한 도요타 생산 시스템으로 일컬어지는 린 생산시스템을 성공적으로 도입하기 위해서는 장기적인 도입전략의 수립과 함께 새로운 생산시스템을 받아들일 수 있는 분위기를 조성하고, 종업원의 적극적인 참여를 유도해야 함을 알 수 있다. 이는 린 생산시스템이 소집단 활동 등 종업원들의 자발적인 참여에 의한 개선활동을 절실히 필요로 하기 때문이다.
린 생산시스템에 대한 경영자의 강력한 추진의지가 필요한 것을 말할 필요도 없다. 기업의 경쟁우위를 결정하는 생산 시스템은 첨단설비 투자나 새로운 생산기술, 자동화만으로 주도되는 것이 아니라는 점을 깊이 인식할 필요가 있다.
참고문헌
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