도요타 자동차의 생산 시스템 및 벤치마킹

본문내용

새로운 설비대체, 관리 혁신 등을 들 수 있겠다.
또한 협력업체와의 네트워크를 어떻게 유지하는 지도 살펴보았다. 도요타는부품을 납품하는 협력업체의 전체 구조는 1, 2, 3차의 피라미드 형식으로 되어 총 36,000-47,000개에 달한다. 피라미드상의 제일 위에 위치한 1차 협력업체는 도요타와 직접 접촉하고 있고, 1차와 2차 그리고 2차와 3차간의 거래가 이루어지고 있다. 이러한 피라미드 구조하에서 이들은 상호 의존하고 있으며, 단순한 종류의 종속성이 존재하는 것이 아니라 가능한 다양한 방향과 방법으로 종적, 횡적으로 연계되어 있다. 도요타와 협력업체들은 제품개발과 생산에 있어서, 기술과 시장정보를 상호교환하고, 협력의 기반을 조성하기 위해서 관리자, 엔지니어, 고급노동자 등이 공식, 비공식 모임을 갖고 있다. 이들은 신상품개발, 기업간의 협력, 생산목표의 설정 등에 대해서 논의하고 디자인, 생산, 관리의 문제 등이 각사의 대표자들간(전문가)의 모임에서 명확히 된다.
또한 생산의 평준화를 시행하여 필요로 하는 각 부품의 단위시간당 소요량의 변화를 가능한 최소화하여 협력업체를 포함하여 생산의 전 과정에서 필요한 품목을 적시에 공급하기 쉽도록 한다. 또한, 생산 현장에 있는 노동자들에게 생산의 오류발견시 생산라인을 정지시킬 수 있는 권한을 부여하여, 사기 진작은 물론 잘못된 재공품이 후공정으로 진행되는 것을 감소시키려고 노력하고 있다.
이상에서 소개한 내용들은 도요타 10년 개혁의 극히 일부분이다. 여타 기업들의 개혁 내용과 크게 다르지는 않은 것 같은 유사한 개혁을 추진하였음에도 불구하고 다른 기업들은 제대로 개혁을 이루어 내지 못했지만 도요타는 성공하였다. 그 이유는 무엇일까? 이 속에서 우리 기업이 진정 배워야할 자세는 어떤 것일까.
첫째는 도요타에 퍼져있는 전사적인 위기 의식이다. 즉, 도요타 개혁이 성공할 수 있었던 이유는 조직의 저변에 위기 의식이 깔려 있었기 때문이라는 것이다. 도요타는 1950년대 대노동 쟁의 시 도산 위기에 처했던 이후 조직 전체가 ‘위기 중독증’, ‘위기 과민증’에 걸렸다고 할 정도로 위기 의식이 체질화되어 있었다고 한다.
도요타 개혁의 성공 이면에 있는 두번째 조직적 배경은 강한 실행력이다. 다른 기업들이 개혁 과제를 앞두고 머뭇거리고 있는 사이에 도요타는 즉각적이고 신속하게 개혁을 이루어 냈다. 저자는 도요타가 이러한 조직적 배경을 갖게 된 것이 도요타 생산 시스템에서 강조된 ‘카이젠(改善)’ 덕분이라고 지적한다. 도요타 생산 시스템의 개혁은 서구식의 ‘창조적 개혁’과는 달리 ‘점진적 개선’의 특징을 갖는다고 한다. 따라서 창조적 개혁 과정에서는 그 위험이 너무 커서 머뭇거리게 되지만 점진적 개선은 큰 위험을 추구하지 않고 매일 조금씩 개선하는 것을 목표로 하고 있어 그 실행력이 매우 높다는 것이다.
마지막으로 인간 존중 의식이 조직의 기본 정신으로 남아 있었던 것이 개혁 성공의 원동력이었다. 부회장인 이오와는 단기적인 성과 향상을 위해 지나치게 급진적인 개혁을 추진하기 보다는 구성원들의 고통을 최소화하고 활기차게 일할 수 있는 일터를 만드는데 개혁의 초점을 두었다. 1993년 타기업들은 효율 경영을 위해 많은 간접 부문 인력을 해고할 때, 도요타는 전체 인력의 30%를 혁신 프로젝트 업무로 전환하여 생산성 향상으로 위기를 타개한 적이 있다. 이와 같이 직원들이 먼저 생각하는 개혁을 추구함으로써 구성원들의 자발적인 참여와 고통 분담을 이끌어 내 개혁에 성공할 수 있었다.
노조는 경영진을 비추는 거울이라고 한다. 경영진이 잘 하면 노조도 잘 하게 되어 있다는 것이다. 노조와 안정적인 관계에 있는 회사라면 그 관계를 유지하기 위한 노력을 기울일 것인데 꾸준한 노력이 없이는, 안정적인 노사관계는 유지될 수 없다.
최근 프랑크푸르트 자동차 쇼에서, 닉 라일리 GM-대우 사장은 기자회견을 갖고 노사관계 개선 책임은75%가 사용자의 몫이라고 했다. 노사는 동반자의식과 존경심을 가지고 서로를 대해야 한다.
하지만 현실적으로, 사용자가 고용인, 즉 노조원을 대상으로 행사할 수 있는 힘이 워낙 강력하기 때문에, 노조가 경영진을 완전한 동격의 위치에 서서 대한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 그러므로, 경영진이 상호신뢰를 존중하고 우호적인 견지에서 노조를 대하는 것이 중요하다 하겠다.
도요타 경영진은 노조가 긍정적인 평형추 역할을 해야 한다는 견해를 가지고 있다.
그러므로, 각급단위의 노사회의에서, 노사는 서로에게 영향을 줄 수 있는 이슈들을 공개적으로 논의하기 위한 노력을 기울이고 있다. 양자는 상호협력의 정신으로 어려운 문제 해결을 위해 조력하고 있다. 앞서 언급했듯이 "상호협력"은 도요타의 노사관계를 설명하는 키워드 중의 하나이다.
결론적으로 도요타의 시스템이 몇가지 기술적인 문제로 이야기되고는 있지만 결국은 우리 기업들이 이미 알고 있으면서도 실행하지 않는 것들에 그 핵심적인 성공요인이 있다고 할 수 있겠다.
권위주위적인 내부관계, 협력업체와의 관계, 노사관계. 또한 소비자들과의 신뢰의 문제까지 돈이 안될 것 같은, 또는 기업운영에 걸림돌이 될 것같은 것들이 장기적이고 본질적인 관점에서 결과적으로 회사의 실질적인 이익을 가져왔다는 것이다.
현장실습을 다녀온 한 예비졸업생에게 들은 이야기 중에 건실하다고 알려져있는 한 중견기업의 핵심관리자가 현장실습 학생들에게 노동자들과 근무환경 등에 대한 이야기는 하지 말아달라는 당부를 했다고 한다. 그러면서 아직 회사에 노조가 세워져 있지 않는 것을 다행스러워했다고 한다. 비단 그 기업뿐아니라 삼성의 무노조신화의 뒷면에 가려져 있는 이야기까지, 기업이 소비자와 근로자에게 제시하는 신뢰와 행복의 이면에는 오로지 사용자, 회사 관리자 핵심 몇 명을 위한 이익만이 존재하는 것이 아닌가하는 의심을 지울 수가 없다. 어떻게 이런 분위기에서 기업을 나의 영원한 보금자리로 인식하고 혁신하려 노력하고 발전을 위해 고민한단 말인가. 한발 다가서고 손을 내미는 것은 우위를 점하고 있는 경영자의 몫이 되어야함을 다시한번 잊지 말아야한다.
[참고문헌]
무한성장코드 도요타 벤치마킹, 와카마스 요시히도 외, 동양문고

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