아모레퍼시픽 경영 성공전략 분석과 아모레퍼시픽 성공요인 3가지 분석 및 아모레퍼시픽이 당면하고 있는 문제와 선택해야 할 전략 제시

소개글

아모레퍼시픽 경영 성공전략 분석과 아모레퍼시픽 성공요인 3가지 분석 및 아모레퍼시픽이 당면하고 있는 문제와 선택해야 할 전략 제시에 대한 보고서 자료입니다.

목차

아모레퍼시픽 경영 성공전략 분석과 아모레퍼시픽 성공요인 3가지 분석 및 아모레퍼시픽이 당면하고 있는 문제와 선택해야 할 전략 제시


1. 아모레퍼시픽 기업개요

2. 기업현황분석

3. 고객분석

4. 아모레퍼시픽 성공요인 3가지 분석

5. 아모레퍼시픽 경영 성공전략 분석
(1) 해외시장 다각화전략
(2) 조직관리 전략
(3) 수직적통합 전략
(4) 해외진출전략

6. 아모레퍼시픽이 당면하고 있는 문제와 선택해야 할 전략 제시

본문내용

사로부터 공급받고 있다. 이와 동시에 OEM과 ODM 방식으로 화장품을 생산하는 자회사인 ‘코스비전’과 더마 뷰티 자회사 ‘에스트라’로부터 상품을 매입하는 등 그룹 내 핵심 브랜드의 생산법인을 수직 계열화하여 사업 경쟁력을 강화하고 있다.
(4) 해외진출전략
전형적인 내수업종이었던 아모레퍼시픽이 해외진출은 국내시장이 포화상태에 이른 데 따른 불가피한 선택이었다. 1990년대 들면서 랑콤, 샤넬, 에스티로더와 같은 해외 명품 브랜드가 국내시장의 30%이상을 점유하여 국내업체들을 압박했으며, 더욱이 미샤, 더페이스샵 등 저가 브랜드의 출현으로 국내시장에서도 가격경쟁이 치열해져 메이저 업체들마저 초저가 상품시장에 휩쓸리는 상황이 전개되었다.
이러한 상황을 극복하고자 아모레퍼시픽은 해외시장 진출에 박차를 가했는데, 선진국(미국,프랑스)과 후진국(중국,동남아) 시장을 동시에 공략하는 전략을 선택했다. 선진국시장 진입을 통해 업계에서의 위상을 높이고 후진국시장에 진입함으로써 향후 성장시장에서 주도권을 확보하자는 의도에서였다.
아모레퍼시픽의 해외진출 전략은 시행착오를 통한 지속적 학습과 철저한 현지화에 기반을 둔 것이었다. 아모레퍼시픽의 해외진출은 1988년 프랑스시장에 기초화장품 ‘SOON\'을 내놓은 것이 시발점이었다. 그러나 ’made in Korea\'라는 원산지를 부착했던 SOON은 한국이라는 후진국 이미지를 극복하지 못하고 실패했다. 1990년에는 ‘Linkos\'라는 기초화장품을 프랑스 현지에서 생산하여 판매에 들어갔으나 그릇된 제품 선정, 조직 운영의 불협화음으로 인해 역시 실패하고 말았다.
아모레퍼시픽의 성공은 1997년 프랑스에서 출시한 ‘롤리타 렘피카’에서 비롯되었다. 아모레퍼시픽은 기초화장품 부문에서 집중적인 투자로 짧은 시간에 성과를 낼 수 있는 제품(향수)으로 주력분야를 변경하고 초기 과정부터 철저한 현지화 전략을 구사했다. 즉 현지에서, 현지인을 통해, 현지인에게 적합한 화장품을 개발한다는 전략에 충실했던 것이다. 유능한 현지경영자와 현지전문가를 채용했고 제품개발, 디자인, 마케팅 등 모든 부문을 현지에서 독립적으로 수행했으며 본사는 재무, 핵심인력 채용, 신제품 개발방향 설정등에만 관여했다. 롤리타 렘피카는 진출 2년 만에 현지 시장 점유율 5위에 올리는 성과를 거두었다.
현재 아모레퍼시픽은 전 세계를 대상으로 다브랜드 전략을 구사하고 있는데, 유럽에서는 롤리타 렘피카, 중화권에서는 한류를 앞세운 라네즈, 기타지역에서는 모체 브랜드인 아모레퍼시픽으로 차별화하며 메가 브랜드를 육성 중이다.
6. 아모레퍼시픽이 당면하고 있는 문제와 선택해야 할 전략 제시
아모레퍼시픽그룹의 사례는 기업 전략 수립의 중요성을 잘 보여준다. 태평양 그룹 당시 무리한 비관련다각화로 위기를 겪었으나, 이후 화장품 사업에 집중하고 관련 다각화 전략을 통해 국내 화장품 업계 1위를 달성할 수 있었다. 아모레퍼시픽그룹은 현재 화장품, 건강기능식품, 녹차, 생활용품 등 4개의 사업을 수행하는 여러 계열사 형태를 띄고 있다. 자원근거 관점에서, 아모레퍼시픽그룹은 화장품 사업을 주력으로 함으로써 R&D관련 유형/무형 자산, 생산시설과 같은 핵심역량을 보유하고 있었다. 따라서 위와 같은 관련 다각화는 충분히 도전할만한 부문으로, 성공적인 기업 전략이었다고 판단된다. 뿐만 아니라, 아모레퍼시픽그룹은 연구개발, 원료 제조, 용기 제조, 화장품 제조까지의 모든 과정을 수직적 통합하여 거래비용을 절감했다. 화장품은 계절에 따른 수요 변동, 피부 타입 별 품목 생산의 이유로 다품종 소량 생산이 필요한 특수한 자산이기 때문에 시장거래보다 내부를 통한거래방식이 더 적절하다. 따라서 아모레퍼시픽그룹은 거래비용 관점에서 수직적 통합이라는 기업 전략을 수행했고 그 결과 운송비와 연료비, 수수료 내부화, 안정성 있는 공급, 원가 절감 등의 효과를 볼 수 있었다. 다만 많은 계열사 생성에 따라 경영진이 주주의 이해와 반하는 개인적인 의사결정을 행하지는 않는지, 대리인 이론 관점에서 경계하는 것 또한 필요하다.
최근 아모레퍼시픽그룹은 코로나 19 영향으로 지난 해 처음으로 화장품 매출 1위를 LG생활건강에 뺏기며 고난을 겪고 있다. 따라서 온라인 판매 채널을 구축하고 디지털 전환을 강화하는 등 언택트 시대에 발 맞추어 지금까지와는 다른 새로운 전략을 수행해야 한다. 이번 기회로 다양한 전자상거래 플랫폼과 형성된 협력관계는 코로나시대가 끝난 이후에도 아모레퍼시픽 그룹의 국내외 매출에 날개를 달아 줄 수 있을 것이다

키워드

아모레퍼시픽,   아모레퍼시픽 중국,   아모레퍼시픽 성공,   아모레퍼시픽 해외진출,   아모레퍼시픽 마케팅,   헤라,   설화수,   이니스프리,   아모레퍼시픽 미래