해병대의 사례를 기업정신에 도입(리더십)

목차

1. 사명 ·가치 ·자부심

1 : 핵심 가치들을 가르치는데 처음부터 혁신적인 투자를 하라
2 : 최전선의 감독자들까지 포함해서 모든 사람들이 리드할 수 있도록 준비를 갖추라
[지휘하면서 배운다]
3 : 팀과 단일지도자 작업집단 사이를 구별하라
4 : 하위층 절반의 종업원을 보살펴라
5 : 자부심 형성을 위해 훈련을 쌓게 하라

2. 전장에서 임원실까지

본문내용

업무에 만족하지 못하기 때문에 그러한 실사는 기본적으로 관리자들이 그들을 무시하지 못하게 한다. GE사에서는 인원수가 더 이상 보호역할을 하지 못한다.
실천사항5 : 자부심 형성을 위해 훈련을 쌓게 하라
많은 조직들이 훈련을 필요악, 즉 질서를 유지하는 하나의 도구로서 간주한다. 그러나 그것은 임파워먼트(권한부여)의 적이다. 훈련은 조직화된 통제나 징벌의 방법으로 간주된다. 감독자들은 습관적으로 지각하는 사람을 해고하거나 복장규칙을 어기는 작업자들의 임금을 삭감한다. 아무도 그러한 조치들이 에너지를 발생시키거나 헌신하는 마음을 키워주리라고 기대하지 않는다.
해병대는 훈련을 통제 및 징벌로서 존중한다. 그러나 그들은 그것을 자부심을 형성하는 기회로 간주하고 있다. 해병대는 많은 규칙을 갖고 있다. 우리는 그러한 규칙에 복종해야 한다. 그렇지 않으면 쫓겨난다. 그러나 해병대는 자기훈련과 집단훈련을 똑같이 강조한다. 그들은 최전선의 모든 종업원들이 자기 자신을 철저히 다스리고 자기 전우들에게 엄하게 강요하는 사람이 되는 것을 요구한다. 그 같은 힘은 제3의 상황에서는, 예컨대 만약 기관의 기본적 가치들이 부패되어 있으면 역 효과를 낼 수 있다. 그러나 해병대원들은 훈련에 대한 그들의 접근방식에서 최전선의 모든 대원들이 명예, 용기 및 헌신하는 마음을 가지고 행동하기를 요구한다. 사람들이 자기 스스로, 집단적으로 그렇게 행할 때 엄청난 에너지가 폭발한다.
사실, 많은 해병대 신병들은 그들의 군대생활을 상스러운 언어, 서투른 작업습관과 타인에 대한 무례한 취급 등과 같은 여러 가지 좋지 못한 행동과 더불어 시작한다. 그런 의미에서, 그들은 많은 기업들이 가려내고자 애쓰는(성공하지 못하고) 다른 사람들과 다르지 않다. 그래서 더 좋은 규율을 갖추기 위한 처음의 훈련은 기업에서 발생하는 일과 매우 흡사한, 즉 규칙 위반에 대한 많은 눈 귀를 거슬리는 소리처럼 보이고 들리는 것이다.
그러나 첫달에 이루어지는 혹독한 훈련은 대부분의 신병들에게 긍정적인 자기 이미지를 형성하게 한다. 그들은 언제 그들 자신을 바칠 때 그들이 무엇을 할 수 있는가를 알게 된다. 그러면 그들은 일찍이 가능하다고 생각했던 것이 이상을 달성할 수 있음을 발견한다. 다음에 그들은 집단훈련이 아무도 전투에서 뒤쳐지지 않는 훈련이라는 사실을 배운다. 신병훈련소를 마치기 전에 신병들은 훈련이 훈련 그 자체를 위해서만 존재하지 않는다는 사실을 알게 된다. 그것은 사명, 가치 및 동료들에 대한 광범위한 헌신을 보장한다.
해병대처럼, 우리 연구팀이 연구한 모든 MVP기업들은 자부심을 키우기 위해 자기 훈련을 권한다. 그 성과는 주목할 만하다. 사우스웨스트항공사는 다수의 경쟁자들이 필요로 하는 시간의 절반만 갖고도 그들의 항공기를 회전시킨다. 그 주요 이유는 직원들의 자기 훈련과 그 작업집단에 의해 실행된 집단 훈련의 덕이다. 종업원들은 자신들의 과업을 열정을 가지고 떠맡는데 공포나 징벌에서가 아니라 그들의 항공사를 최고로 만들려는 욕망에서다. 수화물 취급자들, 객실 승무원들 및 조종사들이 정각에 일을 마치기 위해서 급히 움직이고 다른 사람들도 똑같이 하도록 권하는 모습을 보는 것은 흔한 일이다.
마찬가지로, 매리옷 호텔의 정소부들은 스스로 ? 그리고 서로서로 ? 운전하고, 24분도 채 못되어 방들을 깨끗이 청소하고, 벨보이들은 서둘러 손님들이 체크인 하게끔 하고 그들의 방으로 지체없이 안내한다. 이 같은 행동들을 매리옷 호텔의 경영자들에 의해서 강력히 권장된다. 그러나 종업원들과 이야기를 나누어 보면 바로 그들이 자기훈련 및 집단훈련, 즉 그들 자신이 그 조직에 대해 자부심을 느끼도록 하기 위해 그러한 규칙들을 준수하려는 열렬한 욕구에 의해서 움직이고 있다는 사실을 알게 된다.
적극적인 훈련의 힘을 구비하고. 최전선 종업원들로 하여금 그들 자신의 업무수행에 대한 높은 기준을 스스로 설정하고 달성하게 하는데는 시간 ·노력 ·비용 등이 많이 들지 않는다. 그것은 경영진이 기업이 부과한 조직화된 훈련에 결코 만족하지 않으려는 결심과 자기훈련과 집단훈련을 부추기려는 마음가짐과 더불어 시작된다. 한 가지 간단한 방법은 자기 훈련을 실제로 보여주는 작업자들에게 사내의 주의를 돌리게 하는 것이다. 즉 그들을 회사의 뉴스레터에서 크게 다루고, 그들에게 눈에 띄는 보상을 해주어 영예를 주는 것이다. 그런 행동들은 자부심을 키우고 타인에 대한 귀중한 본보기의 역할을 한다.
자기훈련 및 동료강요 훈련을 유발하는 강력한 수단은 고객들이 지적한 명백한 결함을 숨기지 말고 게시하는 것이다. 우리가 매리옷 호텔에서 관찰한 자기훈련과 동료강요 훈련은 종업원들이 보도록 모든 고객의 불평들을 게시하는 기업의 관행에 적지 않게 기인하는 것이었다.
전장에서 임원실까지
평사원에 의존하는 조직에 어떤 경영자도 해병대가 보여준 본보기를 무시할 수 없다. 한 회의론자는 해병대가 비교하기 어려운 이점. 즉 고무된 최일선 대원들의 오래된 역사를 갖고 있다고 논쟁을 벌일지도 모른다. 그들의 정서적 에너지는 유전학적인 것이다. 그러나 해병대는 도중에 많은 좌절을 겪었다. 베트남전쟁은 해병대의 가치와 정신을 크게 쇠퇴 시켰다. 사실, 베트남 전쟁은 거의 그것들을 파괴했다. 1983년 베이루트에서 한 해병대 막사의 테러리스트 폭파에 의한 커다란 비극은 241명의 해병, 수병 및 군인들을 숨지게 했고, 또한 해병대의 정서적 에너지에 막대한 손상을 입혔다. 해병대는 그들의 공유된 가치와 집단적 자부심을 거의 무(無)로부터 재건해야만 했다. 그 사건은 MVP의 길에 대해 또 다른 시각에 대해 눈뜨게 해주었다.
그러나 최전선 요원들에게 활력을 불어넣는 해병대 방식이 가장 설득력 있게 들리는 것은 다섯 가지의 기본적인 관리적 실천사항이 오늘날 비군사 조직에서도 발견되고 있다는 점에서 증명된다. 그러한 실천사항들은 일상의 작업자들을 보통이 아닌 근무요원으로 전환시키는 데 필요한 높은 수준의 헌신, 혹독함, 엄격하고 부단한 결의를 가지고 추구되어야 하는데 실제로 그러한 일은 드물다. 그러나 해병대는 그렇게 하고 있으며, 기업들 또한 그렇게 할 수 있다. [끝]

키워드

리더십,   기업정신,   자부심,   혁신적인 투자,   단일지도자,   자부심 형성