[경영전략] 지오다노의 성공전략

목차

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들어가기 앞서서....

Ⅰ. 창립배경

Ⅱ. 환경

Ⅲ. 전략
1. 스피드경영
2. 제품, 재고관리
3. 유통, 매장
4. 재무구조
5. 마케팅
6. 광고

Ⅳ. 조직

Ⅴ. 실행

Ⅵ. 지오다노 향후 전략

Ⅶ. 결 론

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본문내용

팀 등으로 나눠져 있으며 사장실도 별도의 방이 아니라 파티션으로 막아 놓은게 고작이다. 각 부서를 한 번 둘러보면 어떤 공통점이 느껴진다. 역시 눈에 두드러져 보이는 것은 컴퓨터와 서류들. 패션업을 하는 회사는 여기저기에 비주얼물들이 산재해 있고 옷가지들이 눈에 들어오는 것이 보통인데 지오다노 코리아는 기획팀의 간단한 샘플, 행거 3개가 전부다.
지오다노 코리아의 사무실은 80평 규모. 사장을 제외하고 30명의 직원들이 일한다. 또 이 곳엔 없지만 회사에서 '금쪽' 처럼 여기는 판매사원 86명이 각 매장에 배치돼 있다.
조직을 신세대 분위기에 맞게 슬림화 했다. 본사 직원은 고작 40여 명, 임원 은 사장 단 한 명뿐인 것이다. 본사 직원 30명의 평균 연령은 28세를 밑돈다. 한준석(42) 사장과 두명의 과장을 제외하곤 모두 20대들이다.
지오다노 코리아엔 사장 밑으로 임원은 물론이고 정식 팀장도 없다. 각 부서엔 업무를 총괄하는 개념의 선임자들은 있지만 팀장이나 부서장의 개념은 아직 없다. 때문에 조직은 전체적으로 수평적인 성격을 띠고 있으며 의사전달은 길어야 사장--부서총괄자--실무자 정도다. 다른 회사들은 대리님, 부장님 이런 식으로 올라가는게 보통이다. 지오다노는 담당자가 많이 결정하고 사장님까지 결재가 나기에는 중간에 한 단계 정도를 거치는 시스템이다.
결제라인이 짧은 만큼 다른 회사에서 1주일 또는 한달이 지나야 결정나는 일도 지오다노에서는 하루면 충분하다. 매출규모에 비하면 두드러지게 심플한 조직이다. 이 또한 신속하고 빠른 스피드경영을 위해서 이다.
Ⅴ.실행
- 리더쉽 -
한준석 사장은 20년째 의류 유통업 현장에서 뛰어온 리테일 전문가로 꼽힌다.
한준석 사장은 “작용과 반작용이 복합적으로 일어나는 비즈니스 상황에서 정답은 어디에도 없다. 미래 예측보다는 미래 변화에 적응할 수 있는 스피드가 중요하다. 그게 있어야 성공하고 없으면 실패한다”고 말한다. 그래서 그는 지오다노의 광고 매장관리 상품운영 디자인 등 모든 분야에서 직원들과 함께 아이디어를 내놓고 토론을 즐기는 것으로 유명하다.
토론을 하다보면 이 정답이 없는 환경변화에 알맞는 아이디어가 나온다는게 그의 지론이다.
또 사람이 가장 훌륭한 재원이란 것을 강조하는 한준석 사장은 직원들의 보상과 동기부여에도 남다른 관심을 가지고 있다. 그래서 인력 개발비에 연간 20억원씩을 투자한고 한 사장은 매장별로 실적에 따른 성과급 보너스를 지급한다.
창업 6년 만에 매출액 100배 성장을 거둔 그들의 성공신화는 한마디로 "달라야 한다"라는 것이다. 그렇지 못하면 시장에서 사라진다는 『차별화 전략』인 것이다.
Ⅵ.지오다노 향후 전략
작년까지 2000억원의 매출을 달성한 지오다노는 최근엔 전자상거래 시장에 어떻게 뛰어들어야 할지 고민하고 있다. 전반적인 시장 상황은 안 좋지만 올해엔 좀더 공격적으로 운영해 시장 점유율을 높여놓겠다고 자신했다.
지오다노는 향후 중국의 성장을 의식하고 중국에 이미 진출해 있다.
지오다노 중국의 북경, 상해, 광주 등 주요도시 캐주얼 의류시장에서 홍콩의 지오다노가 선풍적인 인기를 끌고 있다. 깔끔한 매장, 고급스런 디스플레이 등을 내세워 18∼25세 사이의 청소년들을 사로잡고 있다.
이 제품은 홍콩, 대만, 한국에서는 중저가 브랜드로 인식되고 있으나 중국에서는 적극적인 홍보, 서구식 매장관리 등을 통해 고급 브랜드 이미지를 형성했다.
지오다노 패션의 가장 큰 경쟁력은 ‘고급 캐주얼’이라는 브랜드 이미지와 중국인 체형에 맞는 디자인이다. 또 소비자가 자유롭게 선택할 수 있는 다양한 사이즈, 고급 순면원단을 사용해 타 제품과 달리 세탁후 변형되지 않고 봉제가 깔끔하다는 것이다.
가격 또한 지오다노 본사가 중국의 낮은 소득수준을 고려, 원가절감을 통해 일정한 가격수준을 유지하고 있기 때문에 브랜드 이미지 대비 합리적이라는 평이다.
현재 지오다노는 중국에서 원부자재 소싱 및 생산을 함께 하고 있으며 판매대리점에 대해서도 판매호조제품은 선금을, 신제품 출시시에는 선공급, 후정산 방식을 도입하는 등 대리점과 본사가 함께 사는 윈윈(win-win)전략을 구사하고 있다
Ⅶ.결 론
국내 지오다노의 승승장구 행진을 놓고 ‘홍콩 본사의 마케팅력 때문이겠거니’하는 목소리도 있다. 하지만 국내 매출액이 홍콩 본사는 물론 싱가포르, 말레이시아 등 전세계 15개 국가를 앞지르면서 한국은 벤치마킹의 대상이 된 지 오래다. 전세계 지오다노중 가장 장사 잘하는 회사로 꼽히는 것이다.
제품 스타일이나 마케팅 전략을 역으로 홍콩이나 싱가포르 등지에서 수입하고 있다.
본사는 국내 지오다노에게 100%에 가까울 만큼의 결정권을 위임하고 있다.
그만큼 지오다노가 ‘현지화 전략’에 성공했다는 말이다. 지오다노의 대박 스토리가 입소문을 타면서 에스프리(ESPRIT), 보시니(BOSSINI), 유투(U2) 등 여타 홍콩 브랜드가 속속 국내 상륙했지만 결국 철수한 것과는 대조적인 모습이다.
지오다노측은 작년 2000년 매출액 2000억원 중 순이익이 200억원에 이르렀다.
“싸구려 제품을 팔아 폭리를 취하는 게 아니라 상품 가치와 효율적인 시스템으로 여기까지 왔다. 하이테크놀로지 산업보다 엄청나게 높은 순이익을 내는 우리야말로 알짜배기 ‘패션 벤처’ 아니겠냐”고 지오다노측은 이야기 한다.
한준석 사장은 지오다노의 성공을 “가격과 품질을 비교한 상품의 가치, 물류 배송 등 효율적인 생산 시스템, 고급화한 브랜드 이미지”로 꼽는다.
그는 “처음 들여올 때 『샤넬』이나 『구치』 같은 세계적인 브랜드는 아니었기 때문에 ‘상품 가치’에 승부를 걸 수밖에 없었다. 바로 그 점이 오늘날 브랜드 성장의 든든한 밑걸음이 된 것이다.
뉴밀레니엄 시대에 생존해 나가기 위해선 단순한 개선이 아니라 혁신적 변화가 절실히 필요하다. 지오다노는 가격대비 우수한 품질로 승부하기 위해 제품의 품질을 지속적으로 추구해 나가면서 혁신적 특징의 제품을 개발하는데에도 주력할 방침이다.
또한 브랜드이미지의 고급화와 차별화된 고객 서비스를 통해 시장점유율을 높이는 것이 지오다노의 2001년의 목표이다.
지오다노의 또 한번의 신화를 기대해 보자.

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