(사우스웨스트 항공(SWA))항공사마케팅사례분석

목차

I. 사우스웨스트 항공(SWA)

II. 성공요인

III. SWA를 모방하다가 실패한 콘티넨탈 항공

본문내용

는 사람만을 뽑는다는 것이다. 이러한 방침 때문에 채용권한이 각 부서에 있는 미국 회사로서는 보기 드물게 Southwest Airline의 인사부서는 채용에 대한 거부권을 가지고 있다.
켈러허 회장은 미국에서 가장 존경받는 경영자 중 한 사람으로 꼽힌다. 그는 매년 발렌타인데이가 되면 전사원에게 카드를 보내며 사원들과 밤샘 파티를 즐기는 것을 주저하지 않는다. 켈러허 회장의 소탈한 리더십은 상하간 벽을 깨는 자유분방한 사풍의 원천이며, Southwest Airline 경쟁력의 근원이라 할 수 있을 것이다.
- 직원들이 재미있게 회사 일을 하도록 만드는 최고경영자
이 회사의 CEO인 허브 캘러허는 독특한 유머 경영 철학을 가지고 있다. 유머를 통해 직원들의 사기도 올려주고, 유머 감각으로 충만한 직원들은 기분이 좋아 승객들에게 좋은 서비스를 제공하여 매출이 늘게 된다는 것이 그의 유머 경영 철학이다.
그는 재미있게 노는 것이 얼마나 가치있는 일인지를 알고 그것을 몸소 실천한다. 그는 신입사원 환영 비디오에 출연해서 회사의 핵심간부들과 함께 랩을 부른다. 엘비스 프레슬리 스타일의 청바지를 입고 공항 게이트에 나타나 승객에게 농담을 건넨다. 그리고 갑자기 직원들과 사냥을 떠날 때도 있다. 하루에 다섯갑의 담배를 피우고 밤새 술을 즐긴다. 그러면서 미국 최고 CEO라는 소리를 듣는다.
그는 직장이란 즐거운 곳이어야 한다고 강조한다. 직원을 뽑을 때도 유머감각이 있는 응시자에게 후한 점수를 준다. 그는 "업무에 필요한 지식이나 기술은 교육을 통해서 익힐 수 있지만 몸에 배어있는 태도는 쉽게 바꿀 수 없기 때문에 웃길 줄 아는 사람을 찾는다"고 말한다.
유머경영이 정착되면 어떤 점이 좋을까? 직원들의 회사에 대한 만족도가 최고다. 저운임을 유지해야 하므로 봉급이 그리 높지 않지만 직장 만족도가 높아 이직률이 다른 항공사에 비해 매우 낮다. 또 이 회사에 들어오려고 사람들이 너무 많이 응시하여 즐거운 비명을 지르고 있다. 한 때 5천명을 뽑는데 자그마치 7만명이 지원한 적도 있다.
좌우간 유머로만 이 회사의 명성을 평가할 수는 없겠지만 유머있는 직장이 직원들의 애사심을 놀리고, 이러한 애사심이 결국 승객들에 대한 좋은 서비스로 나타나 회사를 더욱 성장궤도에 올려놓는게 아닐까?
- 결과적으로 사원들의 높은 생산성
SWA는 미국 항공업계에서 사원들의 이직율이 가장 낮은 회사 중의 하나다(연평균 이직율 4.5% 정도). 이러한 낮은 이직율 덕분에 SWA는 미국에서 가장 근무하기 좋은 100대 회사에 선정되기도 하였다. SWA의 사원들은 일을 통해 단지 금전적 보상을 얻을 뿐만 아니라 일에 대한 만족과 보람도 찾는다. 따라서 완벽한 팀워크를 갖추고 있다.
III. SWA를 모방하다가 실패한 콘티넨탈 항공
어떤 회사가 잘되면 모방하는 게 업계의 생리다. 그런데 자칫하면 '양다리 걸치기'로 진행되어 정체성 문제가 생기는 경우가 왕왕 발생하게 된다. 대표적인 실패 사례가 컨티넨탈 항공이다.
컨티넨탈 항공사는 SWA가 어떻게 잘 하고 있는지를 살펴보고는 양다리를 걸치기로 했다. 풀 서비스(Full Service) 항공사로서 자신의 위치를 유지하면서, 컨티넨탈은 다수의 지점 대 지점(point to point)항공노선에서 SWA에 대항하기로 했다. 그 항공사는 새로운 서비스를 컨티넨탈 라이트(Continental Lite)라고 이름지었다. 그것은 식사와 1등석을 없애고 출발횟수를 늘리며 요금을 낮추고 게이트에서의 정비시간도 짧게 했다. 컨티넨탈은 다른 노선들에서는 풀 서비스 항공사로 남아 있기 때문에 여행대리점들을 사용하고 여러 종류의 비행기를 가진 비행선단을 유지하며 수하물 보관과 좌석배정을 하고 있었다.
그러나 이러한 컨티넨탈의 양다리 걸치기는 전략적 포지셔닝은 서로 상쇄관계를 가질 때만이 유지가 가능하다는 사실을 무시한 행동이었다. 다시 말해 상쇄관계는 한 가지를 더하려면 다른 하나를 줄여야 하는 관계라는 것이다. 어떤 항공사든지 비용을 늘리고 게이트에서의 정비시간을 늘리며 식사를 제공하든지, 그렇지 않으면 식사를 제공하지 않든 지를 선택할 수 있다. 그렇지만 중대한 비효율성을 감수하지 않고는 이 둘을 동시에 선택할 수 없다.
결국 상쇄관계는 컨티넨탈 라이트를 착륙시켰다. 무리한 양다리 걸치기로 인하여 컨티넨탈 항공사는 수억달러의 손실을 입고 사장은 해고되었다. 컨티넨탈 항공사의 비행기들은 혼잡한 거점공항에서 연발했거나 수하물을 옮겨 싣기 때문에 게이트에서 지체되었다. 늦은 출발과 취소는 하루에도 1,000건의 불평을 유발시켰다. 컨티넨탈 라이트는 가격으로 경쟁할 여유가 없었으며 여전히 정해진 여행대리점 수수료를 지불했을 뿐만 아니라 이 회사의 풀 서비스 고객을 위해서는 대리점 없이는 영업을 할 수 없었다. 이 항공사는 자사의 모든 항공편에 대한 수수료를 깎도록 절충했다.
또한 컨티넨탈 라이트를 위해 훨씬 낮은 항공요금을 지불하는 여행자들에게는 정상요금을 내는 여행자들에게 제공하는 것과 같은 다빈도 이용고객 혜택을 제공할 여유가 없었다. 이것 또한 컨티넨탈 항공사의 전체 다빈도 이용고객 프로그램의 보상을 낮추는 것으로 절충했다. 그 결과 여행대리점들과 풀 서비스 고객들은 모두 불평을 했다.
컨티넨탈은 한 번에 두 가지 방법으로 경쟁하려고 노력했다. 어떤 항공노선에서는 낮은 원가를 유지하고 다른 노선에서는 풀 서비스를 제공하려고 했기 때문에 컨티넨탈은 양다리 걸치기에 따른 막대한 대가를 치뤘다. 만약 이 두 포지션 사이에 상쇄관계가 없었다면 컨티넨탈은 성공했을 것이다.
국적 항공사들은 지금까지 풀 서비스의 관행에 익숙해 있기 때문에 컨티넨탈 항공사의 경우와 마찬가지의 실수를 범할 가능성이 높다. 특히 국제선에서는 계속 풀 서비스를 유지할 것이기 때문에 그 특성이 다르긴 하지만 여전히 수익성이 좋은 몇몇 국내노선에서도 역시 풀 서비스를 제공할 가능성이 크다. 그렇게 되면 국내선에서의 2중구조(저운임과 풀 서비스노선의 병립)로 인해 오히려 단일 풀 서비스를 할 때보다 훨씬 복잡하고 비용도 많이 들게 된다. 기존의 항공사들에게 획기적인 변화를 기대하기란 어려운 것이 사실이다.
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