다국적기업의 미래와 현재

목차

<제목차례>
I. 경영교과서가 바뀌고 있다1
1. 다른 나라에는 다른 풍속이 있다1
2. 새로운 시장의 탄생1
3. 늘어나는 교포 경영자2

II.복수 문화로 이행한다3
1. 유망업체에 대해서는 이같은 방법이 바람직하다3
2. 전세계에서 선발되는 경영진4
3. 다양성과 이미지 혁신5

III. 일본기업의 실태 - 서구에서 배운다 6
1. 기업역할의 작은 역전이 일어난다 6
2. 새로운 경영기술의 도입7
3. 필사적인 슬림화 7

IV. 의사소통을 철저히 한다10

본문내용

은 과거 작업에 필수불가결하다고 여겨지던 많은 통제장치들을 잃고 있다. 간접비를 줄여야 하는 상황속에서 관리인력의 숫자는 점차 줄고, 연합과 합작투자는 공식적인 경영관리에서 많은 기능을 없앴다.
2. 새로운 변화
대다수의 다국적업체들은 공식통제장치로부터 비공식통제장치로 이행하여 이같은 문제들에 대처하고 있다. 공식방법들이란 돈이 많이 들고 시간도 걸리며 그리 열성적이지 않은 반응을 낳는 경향이다. 사람들로 하여금 회사의 가치를 믿도록 하는 것이 계속 지시를 내리고 업적을 엄밀하게 감시하는 것보다 훨씬 효과적이다. 그러나 심지어 그들이 공식통제장치들을 해체하고 있을 때도 일부 업체들은 비공식통제를 약화시키고 있는 상태다. 시간과 자금의 압력이 그들로 하여금 연수코스를 줄이라고 강요하고 있는데, 연수코스란 팀정신을 창조하고 기업간 네트워크를 구축하는데 중요할 역할을 담당하기 때문이다. 세계팽창(이같은
팽창의 일부는 합병과 자산인수를 통해 이뤄진다)은 경영의 현지화 필요성과 결부되어 있지만 그같은 팽창은 곧 경영진들이 이제 동일한 일정한 기본가설을 공유할 필요가 없다는 것을 의미한다. 지역책임자는 현지의 기업귀족에서 충실한 하사관으로 탈바꿈하지 않으면 안되며, 그 결과 권력은 상실되고, 중간관리진들은 중간관리를 불필요하게 만들 수도 있는 시스템을 개발하지 않을 수 없는 상태가 되고 있다.
게다가 비공식 통제장치는 항상 경영자들로 하여금 모든 다국적 경영의 핵심에 있는 지역적인 것과 지구적인 것 양자간의 긴장상태를 해소하는데 기여하지도 못한다. 많은 업체들이 그런 문제를 해결하기 위해 최근 선택한 방법이란 놀라울 정도로 낡은 방식이다. 즉 매트릭스 경영이 그것이다. 이것은 정교하고도 관료적인 공식통제 시스템으로서, 한 사람의 상관이 아니라 두 명의 상관 즉 특정제품이나 기능을 관장하는 세계책임자(이거나 혹은 지역 책임자)에게 보고한다는 의미이다. 매트릭스 조직은 지역이나 직능별 사업부를 해체하는 것으로 여겨지고 있다. 즉 사람들로 하여금 1개의 차원 이상으로 생각하도록 한다는 것이다. 아울러 조직내의 의사결정자들에게 단순한 시스템에서 얻을 수 있는 것보다 훨씬 풍부한 정보의 흐름을 제공한다는 점이다.
매트릭스 경영의 부활은 ABB사의 바나빅 회장의 주장에 힘입은 바가 크다. 그는 일선 근로자들의 창의를 제한하거나 상상력을 둔화시키지도 않고 그같은 시스템을 운용하는데 성공하고 있는 것같다. 그러나 바나빅의 탁월한 솜씨로도 그 시스템은 축복만은 아니었고 다른 업체들은 결점이 장점을 능가하고 있다고 생각한다. 디지털 이큅먼트의 회장 로버트 팔머는 매트릭스 조직이 미니컴에서 퍼스컴으로의 이행을 크게 지연시키고 있다고 비난하고 있다. 많은 다른 고위 경영진들도 매트릭스 경영 시스템이 시간소모적이고 관료적이며 나아가 소멸을 제도화하며, 모든 사람들을 실망시키고 있다고 동의한다. 그 이유는 어느 누구든
두 명의 상사들을 동시에 만족할 정도로 충성할 수는 없기 때문이다.
업체들은 연수 프로그램이나 사내회의 및 연차총회 등 일상적인 기법들에서 경영의 장점을 끌어내고 있다. 교포경영자들을 세계의 오지에 파견하지 않고, 대신 많은 업체들은 현지인들을 집중적인 연수코스에 넣은 후 그들을 모국에 파견하여 그곳에서 기업을 운영하도록 하고 있다. ATT는 외국태생의 경영자들을 미국에 2년 임기로 불러들이고 있다. 보스톤에 본사를 둔 신변용품업체 질렛은 사무소를 둔 28개국에서 현지 코스를 운영하고, 피훈련자를 18개월간 보스턴이나 런던 혹은 싱가포르에 파견하고 있다. 일리노이주 오크 브룩에 있는 맥도널 햄버거 대학의 경우 정원 250명 중 절반은 미국외에서 모집되고, 동시통역은 22개 언어로 이뤄지고 있다.
3. 첨단 통신수단의 활용
네슬레와 ABB 등 성공하는 업체들은 상호연결되는 문화를 만들었다. 이 문화속에서 서로 다른 회사와 부서에서 온 사람들이 끊임없이 통합되고 있다. 대다수의 업체들은 세계 곳곳에서 오는 경영자들을 위한 외관상 화려한 대회를 통해 지출비용에 상당하는 성과를 얻고 있다고 생각한다. 이같은 대면회의는 흔히 전화를 통해 서로 이야기하는 사람들간에 개인적인 연줄망을 형성하는데 도움이 되며, 그렇지 않아도 자기의 작은 영역을 지키는 경향이 강한 경영자들에게 기업충성도를 고취할 것이다. 또 공동의 문제를 밝혀내는데도 도움이 된다.
다국적업체들은 이제 많은 시간과 노력을 들여 사원들에게 자신들이 무슨 일을 하고 있는지를 설명하하고 사원들의 지지를 얻어내고 있다. 널리 활용되는 이런 장치 중 한 가지는 흔히 많은 직원들을 끌어들여 기업의 비전과 사명을 설정하는 것이다. 비전은 불투명하고 사명이 불분명할 수도 있지만 이같은 명제를 만드는 과정은 기업의 유대를 강화하는 것같다. 또 사원의 참여동기를 유발시키는 다른 방법도 많다. 예컨대 포드는 사내 TV 방송망을 통해 사원들에게 회사의 영업상황과 포드사의 주가 및 최신 자동차경주 결과를 알리고 있다. 또 포드의 사원은 중앙 컴퓨터망에 접속하여 기업의 정책, 새로운 모델, 기타 수많은 사항들을 알아 볼 수 있다. 필립스는 1991년 창업 100주년 기념을 전세계 TV 회의를 개최했는데, 이 회의에서 얀 티머 회장은 모든 사원들에게 회사의 어려움과 전망을 설명한 바 있다. 그밖의 다른 사례도 많다.
경영자들은 동료는 물론 부하들과 의사소통하는데 실로 많은 시간을 투입하고 있다. 하버드 경영대학원의 윌리엄 브런스 교수는 최근 본사통제에 관한 책에서 55개 다국적업체들의 경영자들을 연구했는데, 특히 전화를 통한 정보통신의 양에 대해 경악하고 있다. 기업의 남녀들은 거의 병적일 정도로 사람과 문제들을 놓고 서로 협의하고 있다. 이에 따라 전화와 팩스는 물론이고 음성 메일과 전자 메일, 전자게시판, 나아가 화상회의까지 온갖 수단이 널리 활용되고 있다. 아울러 현지출장여행도 크게 증가하고 있다. 1년에 3주나 4주의 해외출장이 거의 보통이다. 그것도 1년전에 이미 예정되어 있는 것들이다.
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