세계의 ceo(6)

목차

세계의 ceo
(1)MS사의 빌 게이츠회장
-MS사
-빌 게이츠회장의 경쟁력의 원천
-한국경영자가 배울점
(2)ABB의 퍼시 바네빅회장
-ABB
-퍼시 바네빅회장의 매트릭스 조직
-한국경영자가 배울점

본문내용

템 사업에는 관련 사업분야 30개국의 ABB회사들이 협력했다.
사업조직간의 협력 강화는 매트릭스 조직이 철저히 운영되면서 더욱 강화돼 최근에는 켑처팀이라는 정형화된 형태가 나타나게 됐다. 한 프로젝트를 수주할때 각 조직에서 최적의 자원을 추출, 한팀을 만들어 운영하는 것이다.
예를들어 일본 플랜트업체가 화력발전설비 프로젝트를 발주한 경우 일본법인의 발전사업부 매니저를 중심으로 발전플랜트 담당은 독일과 인도네시아, 재무담당은 스위스, 영업담당은 일본에서 최적의 맴버를 끌어모아 고객이 요구하는 사양에 맞추는 것이다.
이러한 켑처팀의 운영은 고객의 니즈를 경쟁력 있게 만족시킴으로써 큰 성과를 거두고 있다. 켑처 시스템은 아 태 지역의 매출을 14%이상 증대시키는데 큰 몫을 차지했다.
ABB의 매트릭스 조직, 이익센터, 캡처팀의 성공은 조직의 존재목적과 역할을 조직원들에게 명확히 인식시킨데 있었다. 자체적인 활동에 따른 성과를 이익센터 종업원들에게 직접적으로 보상함으로써 모든 조직원들의 주인의식을 강화시킨 것 또한 주요 성공요인으로 작용했다.
무엇보다도 각 조직단위 성과의 투명성을 가능하게 하는 독립적이고 공정한 평가, 분석체제가 존재하기 때문에 모든게 가능했다.
ABB의 글로벌 정보통합 네트워크는 전세계 모든 독립사업 단위의 성과를 신속하게(월별로 8일 이내), 다양한 관점에서 분석해 보여준다. 각 이익 센터간의 성과가 공정하게 평가되기 때문에 내부거래는 철저히 시장가격으로 이뤄지며 비용전가나 손실의 공유가 이뤄질수 없다.
공정하게 평가받으며 자율권이 최대한 보장된 조직원들이 최선을 다해 업무 성과를 이루려고 노력하게 되는 것이다.
한국경영진이 배울점
*명확한 전략을 바탕으로 한 구조조정=바네빅 회장의 구조조정은 "중소기업처럼 움직이는 대규모 글로벌 기업"이라는 명쾌한 전략을 바탕으로 이뤄졌다. 국내기업의 구조조정은 대개 시장환경 악화나 사업부진에 다른 결과로 추진된다. 고정된 틀안에서 호황이면 인원을 늘리고 불황이면 줄이는 단순 조정은 곤란하다.
*구성원의 자율성을 극대화하는 분산화=일반적으로 조직개편은 중앙집중화와 분산화의 반복형태로 이뤄진다. 경기침체기에는 통제의 효율성과 중복투자의 방지를 위해 중앙집중화를 추진한다. 반면 확장기에는 분산화된 조직을 추구한다.
그러나 바네빅 회장은 경기변동과 상관없이 조직을 소규모로 분산화시켰다. 직원들이 주인의식을 갖고 민첩하고 탄력있게 업무를 수행할수 있도록 하기 위해서다. 여기에는 업무 및 조직의 중복이라는 단점이 있다. 그러나 조직간 활발한 교류를 통해 이런 중복의 문제는 해결될수 있다. 반면 분산화된 조직간 시너지 효과를 창출하는등 이득이 훨씬 컸다.
*의미있는 동기창출=바네빅 회장은 투명한 성과평가와 직접적인 보상체제를 확립했다. 그결과 직원들이 스스로 성과지향적으로 업무를 하는 분위기가 조성됐다. 국내기업에서는 자기가 속한 조직이 회사에 얼마나 기여하고 있는지 판단하기 어려운 경우가 대부분이다. 따라서 인센티브의 기준이나 보상수준도 피상적이다. 효과도 낮을수 밖에 없다. 조직단위별로 명확한 성과기준을 제시하고 이에 직결되는 보상을 통해 동기를 창출할수 있어야 한다.
*정보인프라의 구축=바네빅 회장은 글로벌기업 운영의 필수조건중 하나로 강력한 글로벌 네트워크의 구축을 강조했다. 이를위해 연간 7억달러의 과감한 투자를 단행했다. 현재 ABB의 네트워크 시스템과 정보기술 활용은 업무 프로세스의 근간을 이루며 경쟁우위를 창출하고 있다.
국내기업들도 그동안 정보기술 시스템에 투자를 해왔으나 투자에 비해 효과는 낮다. 최고경영진을 비롯, 직원들이 기존 업무 프로세스와 정보시스템을 효과적으로 결합시키지 못하기 때문이다.

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