변혁적 리더십과 거래적 리더십

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 리더십(Leadership)이란?

Ⅲ. 거래적 리더십의 정의
① Bass에 의한 정의

Ⅳ. 변혁적 리더십의 정의
① 학자들에 따른 변혁적 리더십의 정의
② Bass와 Burns의 차이점

Ⅴ. 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 요인들(하위변인)

Ⅵ. 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 관계

Ⅶ. 결론

참고문헌

본문내용

서 그들의 가치관, 신념, 태도 및 형태에 영향을 미치는 지도자의 능력이라고 하였다.
Bass
하급자들에게 영감을 심어주거나, 하급자 개개인의 성취욕구를 고취시켜 주며, 문제해결에 대한 새로운 방법을 제시하고, 개인적 노력을 고양시키는 자.
Bradford & Cohen
'개발자로서의 경영자'로 공유된 책임집단을 구성하고, 지속적으로 하급자들의 기술을 계발시키고 공동의 목표를 제시하는 자.
Tichy & Devanna
변화와 혁신을 추구하고, 기업가 정신을 소유한 자로 '경기 부흥을 인식하며, 新미래상을 창조하고, 변화를 제도화하는자'.
Leavit
개척자적인 기질을 발휘하는 자.
Kouzes & Posner
과정을 변화시키고, 행동을 고취시키며, 문제해결의 방법을 제시하고 감정을 자극하는 자.
<표3-1> 변혁적 리더십의 학자들에 따른 정의
② Bass와 Burns의 차이점
Burns는 부하의 도덕적 가치나 고차적인 욕구를 계발(啓發)함으로써 궁극적으로 부하 자신들의 성장과 발전에 도움을 주는 경우만을 변혁적이라고 본다면, Bass는 부하의 동기를 유발시켜서 헌신적으로 일하게 만드는 것이면 모두 변혁적이라는 것이다. 또한, Bass는 Burns와 마찬가지로 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 구분하고 있지만 Burns처럼 상호 배타적인 범주로 구분하지 않고 상당부분 중복된 것으로 보았다. Bass는 동일한 지도자가 상황에 따라서 이 두가지 리더십을 적절하게 선택하여 활용하는 것이 효과적이라고 보았다.
Ⅴ. 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 요인들(하위변인)
리더십 구분
요 인 들
내 용
변혁적
리더십
카리스마
변혁적 리더십의 가장 중요한 변인으로써 지도자가 부하들에게 강한 감정과 동일시를 유발시켜 영향력을 미치는 과정이다.
리더는 바람직한 가치관, 존경심, 자신감 등을 추종자들에게 심어줄 수 있어야 한다.
영감요소
지도자가 향상적 목표를 설정하고 부하들이 그 목표를 성취할 능력이 있다는데 대한 자신감을 갖도록 하는 것으로서 변혁적 지도자가 임무를 간단한 방식으로 표현해 부하로 하여금 동기를 갖도록 하는데 사용된다.
개별적 관심
지도자가 부하의 발전 욕구를 이해하고 공유함으로서 각각의 부하를 독특하게 다르는 것을 의미한다. 지도자는 부하의 현재의 욕구충족 상태를 인식 할 뿐만 아니라 잠재력 개발을 극대화하려는 시도를 한다.
지적 자극
문제를 새로운 각도에서 바라보도록 부하들을 환기시킨다.
리더의 추종자들이 상황을 분석하는 데 있어 기존의 합리적 틀을 뛰어넘어 보다 창의적인 관점을 개발하도록 격려한다.
거래적
리더십
성과와 연계된
보상
리더는 추종자들에게 무엇을 해야 그들이 원하는 보상을 받을 수 있는지를 알려준다.
예외에 의한 관리
리더는 하급자들이 부여받은 임무를 수행하도록 하고 적절한 시기에 적절한 비용으로 목표가 달성될 때까지 간섭하지 않는다.(즉, 예외적 사건이 발생했을 때에만 간섭함)
<표4-1> 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 요인들(하위변인)
Ⅵ. 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 관계
여기서 우리는 한 가지 의문을 갖게 된다. 변혁적 리더십과 거래적 리더십은 상호배타적인가? 즉, 변혁적 리더들은 동시에 거래적 리더십을 발휘할 수 없는가? 이에 대하여 Bass는 드골, 루즈벨트, 존슨 등과 같은 세계적 지도자들의 예를 들면서 변혁적 리더십과 거래적 리더십은 상호 별개의 개념이긴 하지만 동일한 개인이 이 두가지 리더십을 때에 따라 적절히 구사할 수 있다고 주장하고 있다. 한국의 경우에 있어서도 서울지역에 있는 중·고등학교 교사 236명을 대상으로 실시한 설문조사 연구에서 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 서로 양립 불가능한 별개의 개념이 아니라는 결론을 얻었다. 더 나아가, Kotter는 변혁적 리더십과 거래적 리더십 모두를 적절히 사용할 줄 알아야 훌륭한 리더가 될 수 있다고 주장하고 있다. 어떤 경우에는 거래적 행위 없이는 변혁적 리더십의 효과가 극대화 될 수 없다는 의견도 있다.
성과를 설명함에 있어서 변혁적 리더십은 거래적 리더십의 효과를 통제하고서도 유의적인 추가 증분효과가 있는 것으로 나타나고 있으나 전자를 통제했을 때, 후자의 효과는 미미한 것으로 보인다.
Bass또한,
<그림5-1> 변혁적 리더십의 효과증대
변혁적 리더십과 거래적 리더십은 상화 별개의 개념이긴 하지만 동일한 개인이 두가지 리더십에 따라 적절히 구사할 수 있다고 주장하고 바람직한 리더십의 발휘를 위해서는 이들 두 가지가 모두 요구된다고 말하고 있다. 따라서 변혁적 리더십은 거래적 리더십의 대체용이 아니라 효과의 증대를 위한 보완용이라는 것이다. 이를 도식화 해보면 아래의 <그림>과 같다.
위의 <그림>에 의하면 거래적 리더십에 의한 기대되는 부하 노력의 현재상태에 변혁적 리더십을 보완용으로 사용하여 부하가 기대이상으로 과업을 수행하도록 영감을 불어넣어 동기부여를 강화함으로서 부하의 특별한 노력(추가근무노력)으로 정상적인 기대이상의 업적을 달성할 수 있다는 것이다.
이러한 변혁적 리더십은 부하의 욕구체계와 수준, 신념 가치체계, 조직문화에 영향을 미치며 부하로 하여금 거래적 리더십에서 기대한 것 이상의 업적을 달성하도록 하는 리더십이다.
Ⅶ. 결론
본 보고서를 작성하면서 그냥 막연히 알고 있던 "리더십"이라는 단어에 좀 더 많은 의미를 부여할 수 있었다.
거래적 리더십과 변혁적 리더십의 차이를 살펴 보면서 서로의 차이점을 알아보는 것도 중요한 부분이었지만, 리더십에 대하여 심도있게 탐구해 보는 것도 중요한 부분이었다고 생각한다.
기존에 알고 있던 리더십은 그냥 막연히 누군가를 이끌어 나가고 집단의 수위에 서서 단순히 통솔하는 것인 줄만 알고 있었다. 하지만 이번 보고서를 쓰면서 리더십이란 남의 위에 서는 것이 아닌 구성원과 리더가 상호적으로 관계를 맺어가며 집단의 발전적 방향을 모색하는 것이라는 걸 알 수 있었다.
특히 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 탐구하면서, 후에 집단의 리더 역할을 하였을 때 두 리더십을 조화룰 이루어서 발휘한다면 성공적인 집단을 만들 수 있을거란 생각을 해 보았다.
리더십의 필요성과 집단의 리더가 되었을 때의 역할을 알 수 있는 좋은 과제물이었던 것 같다.

키워드

리더십,   리더쉽,   변혁적,   거래적,   평생교육,   사범