조직 재설계를 통한 기업성장 고찰
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목차

1. 서 언

2. 연구 대상
(1) 연구대상 - (주) 금비화장품 기업개요
(2) 연구대상 선정이유

3. 상황분석 및 연구문제 도출
(1) 화장품 산업의 특징
(2) (주)금비화장품의 현 조직도
(3) 現 상황분석
(4) 연구 문제

4. 조직의 再설계방안
(1) 이론적 배경
(2) 再설계후 조직도 및 부서별 차별화
(3) 통합을 위한 노력

5. 결 언
참고자료

본문내용

을 통하여 동일하게 제공된다. 따라서, 제품조직형태의 팀조직으로 구성하여 팀간의 자유로운 경쟁을 유도하려는 목표가 있는 것이다. 경쟁의 유도 방법은 차후에 통합의 방법에서 자세히 기술하겠다.
(3) 통합을 위한 노력
앞서 이론적 배경에서 언급했듯이 조직의 차별화는 반드시 통합을 동반으로 이루어져야 한다. 차별화가 높을수록 통합을 위한 노력의 방법도 여러 가지로 구축되어야 한다. 이 연구에서는 통합의 방법을 기계적 통합과 유기적 통합의 방법으로 나누어 살펴볼 것이다.
1) 기계적 통합
기계적인 통합은 수직적인 위계질서를 통한 통합의 방법을 의미한다. 기획실의 신설은 이런 기계적인 통합을 공식화하여 관리하는 역할을 수행한다. 사내의 공식적인 규율과 방침등을 마련하고. 이에 따라, 사원들을 관리하는 역할을 하는 것이다.
두 번째 방법은 '인센티브제'의 도입이다. 우선, 영업관리부의 각 팀 구성원들을 대상으로 인센티브제를 도입한다. 이는 중개형 기술을 사용하는 각 팀의 경쟁을 자연스럽게 유도하여, 궁극적으로 기업 전체의 이익을 도모하는 것이다. 인센티브제가 안정적으로 정착이 되면 다른 부서로의 확대가 필요하다. 다른 부서 구성원들의 반발은 조직을 와해하는 요인이 되기 때문이다. 확대를 함에 있어서 중요한 것은 인센티브지급 기준의 각 부서별 차별화와 공식화이다. 부서간 과업의 차별화로 같은 기준으로 평가하는 것은 모순이다. 따라서, 개인과 부서간의 적절한 기준의 마련 후 인센티브제의 확대가 이루어져야 할 것이다.
세 번째 방법은 각 부서 관리자의 대한 책임과 권한의 확대이다. 사장에게 모든 권한이 집중 된 조직에서 각 부서 관리자들의 역량이 부족한 것은 극명한 사실이다. 따라서, 부서원들은 관리자에 역량을 무시하는 경우가 발생할 수도 있다. 따라서, 부서관리자에게 사원들을 평가할 수 있는 역량과 어느정도의 의사 결정권한을 부여하여 부서내 통합을 높여야 한다.
위의 3가지 방법에서 가장 중요한 것은 조직내 구성원들이 이해할 수 있도록 공식화하는 것이다. 공식화가 이루어지지 않을 경우, 구성원들의 불만이 표출되어 조직의 와해로 발전할 수 있기 때문이다.
2) 유기적 통합
기계적 통합이 공식적인 통합의 틀을 마련하였다면, 유기적인 통합의 방법은 조직구성원간의 인간적인 통합의 방법을 소구하는 방법이다.
첫 번째로 부선관리자간의 위원회를 신설한다. 위원회는 기업의 위기시에 구성되는 것이 일반적인 것이나, 환경의 변화가 불확실한 화장품 산업의 특성상, 정기적인 위원회 제도의 도입은 필요할 것이다. 각 부서 관리자들은 위원회를 통해 타부서 관리자에게 필요한 부분을 상정할 수 있으며, 이는 즉각적인 반응을 유도할 수 있다.
두 번째 방법은 연락 담당자제도의 도입이다. 이는 상호의존성이 높은 부서간 마련하며 높은 효과를 얻을 수 있을 것이다. 예를 들어, 영업 관리부와 마케팅 관리부 사이에 이 제도를 도입하면, 시장조사등을 통해 이루어진 자료를 실시간에 영업관리부에서 채택하여 사용할 수 있을 것이다.
세 번째 방법은 일반사원간의 의사소통의 질과 양을 늘일 수 있는 방법의 하나이다. 중소기업의 특성상 많은 인력이 기업에 있는 것이 아니므로 IT기술을 활용한 방법보다 사람대 사람으로서의 커뮤니케이션이 더욱 큰 효과를 발휘할 수 있다. 따라서, 사원들간의 유대감을 증대시키는 방법을 지속적으로 추진해야 한다. 예를들어, 사내 이벤트를 정기적으로 마련하여 사원들간의 친목을 유지할 수 있게 하면 될 것이다.
5. 결 언
불확실한 환경과 그에 대한 적절한 예측의 역량은 현대의 기업들이 추구하는 가치중에 하나이다. 이는 인간의 감각으로 통제할 수 있을 수 있다. 그런 감각을 지닌 사람들이 우리에게 이미 너무 익숙한 훌륭한 기업가들이 바로 그럴 것이다. 하지만, 기업은 한사람의 힘으로 이끌어가는 것이 아니다. 조직의 역량이 바로 기업의 역량이 되는 것이다. 조직 자체의 그런 예측의 역량을 이끌어 가기 위해 지금의 기업들은 많은 노력과 투자를 아끼지 않는다.
(주) 금비화장품의 경우, 중소기업으로 아직 탄탄한 구조와 재정을 바탕으로 하고 있지는 않다. 하지만, "카운셀링 판매"라는 방식으로 화장품 산업의 틈새시장을 공략하여 성장할 수 있는 여지는 충분히 가지고 있는 기업이다. 따라서, 이와 같은 조직의 재 설계를 통해 복잡하고 동태적인 환경에 유기적으로 대처할 수 있는 역량을 제고한다면 더욱 큰 성장을 할 수 있을 것이다.
각 부서간의 차별화를 높이고 차별화된 과업을 기업의 전체적인 비전을 이룩할 수 있도록 통합의 방법을 고수한다면 분명 기업의 성장은 일어나게 될 것이다. 하지만, 지금은 불확실한 환경이므로 적절한 차별화와 통합의 방법을 모색하고 시행해야만 시대의 뒤쳐지지 않는 조직을 유지할 수 있을 것이다. 이렇게 하려면 조직 구성원간의 활발한 의사소통과 상호작용을 통해 지식을 만들고 이런 지식은 조직 구성원 개개인의 역량을 증대시키며 개개인의 역량의 증대는 곧 조직의 역량을 증대할 수 있게 할 것이다.
물론 이 연구가 반드시 (주) 금비화장품의 급격한 성장을 가져다 주는 주 요인으로 작용하진 않을 것이다. 하지만, 조직의 변화하지 않고, 머물러 있으면 도태된다는 자각을 (주)금비화장품이 인식하길 바란다.
'최소비용으로 최대의 이윤을 획득한다'라는 <<합리성>>의 패러다임은 오랫동안 경영의 기본으로 자리잡고 있었다. 하지만, 현재 기업들은 합리성의 위기에 봉착했다고 말하는 학자들도 많이 있다. 결국, 합리성의 위기란 환경의 변화 시기가 빠르고, 다양하기 때문에 발생하는 것이다. 이에 "패러독스적 경영"이라는 말이 나오고 있다. "혁신과 안정"중 하나는 취하고 나머지는 버려야 하는 고민을 하지 말고 두 요소가 공존할 수 있는 조직으로 변모해야 한다는 것이다. 이것은 결국, 변화하지 않는 조직은 이제 더 이상 경쟁을 이겨낼 수 없다는 말이다.
따라서, 항상 변화하며 지식을 창출하는 조직으로서의 (주)금비화장품의 변모를 기대한다.
. 참고자료
- 『거시조직이론』 김인수 저, 무역경영사, 2003
- 『패러독스와 경영』 정명호 저, 삼성경제연구소, 1997
- (주) 금비화장품 영업기획부 이호일 님 인터뷰자료
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  • 페이지수11페이지
  • 등록일2003.12.26
  • 저작시기2003.12
  • 파일형식한글(hwp)
  • 자료번호#240601
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