국내외기업 경영사례

목차

나이키의 글로벌 아웃소싱

고어사의 격자형 경영구조

네슬레의 브랜드 전략

닌텐토의 게임기를 넘어

다우케미컬의 경영계획 수립 기법

디즈니의 인터넷 비즈니스 전략

로열더치 쉘의 시나리오 경영

꿈을 실현한 보잉-777

시세이도의 커뮤니케이션 전략

시티뱅크의 대담한 전략전환

불황기에 혼자 승리하는 SONY의 비결

사우스웨스트의 독창적 사업전략

산리오의 Kitty

코카콜라의 브랜드 전략

삶의 질 향상을 추구하는 화이자

IMF 무풍지대 삼원정공

본문내용

보면 삼원식 운동이 어느 정도 체질화된다. 또 현장에 대한 애정이 생기게 된다.
『삼원과장이 다른 데 부장보다 낫다는 이야기가 나오는 게 바로 이런 이유에서입니다. 현장을 잘 알고 현장에서 잔뼈가 굵은 사람들이 관리직에 많아요. 그러니 현장직과의 연대나 직원들의 팀웍도 좋습니다』
삼원정공의 직원 1백90명 중 60명 정도는 파트타임으로 일을 하는 일용직이다. 주로 단순업무직에 종사하는 이들은 대부분이 직원들의 가족이다. 생산주문량이나 공장가동률에 따라 탄력적으로 운용할 수 있는 인력이다. 그러다 보니 공장이 잘 돌아가면 정예인원 외에 언제든지 동원가능한 일용직을 쓸 수 있고, 공장 가동률이 떨어지면 자연스럽게 인원을 줄일 수 있는 것이다. 남자는 3만6천원, 여자는 3만2천원을 그날그날 바로 지급한다.
현장직원들이 공장자동화 주역
『다른 회사들을 보면 경리출납담당이면 꽤 괜찮은 자리로 보잖아요. 우리 회사 경리는 파트타이머입니다. 왜냐하면 경리나 출납은 결재된 대로 돈을 계산해서 돈을 내주는 자리이기 때문에 돈을 세고 계산해서 내줄 줄만 알면 되는 겁니다. 투명경영을 안하니까 다른 회사들은 경리직을 중요하게 생각하는 것 아닙니까. 우리는 경리를 파트타이머를 써도 아무런 문제가 없어요』
임원은 사장과 양상무 단 두명.
삼원정공 직원들의 주인의식은 대단하다. 여기에는 「주간지도자제도」 혹은 「주간공장장」이라고 불리는 제도가 일조를 했다. 삼원정공에 입사한지 6개월이 지나면 누구든지 한번은 1주일 동안 「공장장」이 된다.
남보다 좀 일찍 출근해 공장 여기저기를 둘러보고 기계는 잘 돌아가는지, 작업상의 위험요소나 낭비요소는 없는지를 꼼꼼히 챙긴다. 시정할 점을 발견하면 이를 기록하며 그 다음주 공장장에게 인수인계한다. 그리고 직원회의에서 문제점을 알리고 시정방안을 토론한다.
이 과정에서 자연스럽게 머슴의식이 아닌 주인의식이 생겨난다는 게 양상무의 설명이다. 그래서인지 삼원정공은 중소기업답지 않게 현장 직원들의 창의적인 발명품으로 공장자동화를 이루는 놀라운 성과를 보였다.
삼원정공은 교육을 중시한다. 애초 5S운동이 80년 처음 도입됐을 때 양상무는 1, 2차 두번에 걸친 시도에서 모두 실패했다.
『그런 운동 한다고 나아질 게 뭐가 있느냐』는 직원들의 비아냥만 있었다. 생산계장이던 양상무의 상사들도 비협조적이었고, 『쓸데없는 일에 시간만 소비한다』며 꾸짖기 일쑤였다. 양상무는 원인을 교육의 부재에서 찾았다. 사장의 전폭적인 지원 하에 그는 6개월 동안 5S운동의 장점을 교육하고, 스스로 실천하는 데 앞장섰다. 시간이 지나면서 대부분 직원들 사이에 공감대가 형성됐지만 일부 간부들은 회사를 떠나기도 했다. 한번 정착되기 시작한 5S운동은 점차 직원들의 생활습관이 됐고, 체질화되기 시작했다.
외부 사람들은 삼원정공을 이상한 눈으로 바라본다. 초관리니 사력 0.01이니 해서 직원들을 들볶는 곳으로 여긴다.
그래서 사람들은 『지시가 직원들에게 잘 먹히느냐』 『종업원들이 잘 따라주느냐』『관리하고 감시하려면 쉽지 않을 텐데…』하는 식의 질문을 양상무에게 던진다. 또 직원들을 『들볶이니 얼마나 괴롭겠느냐』고 측은한 눈으로 바라본다. 그러나 양상무는 이런 질문들이 본질이나 핵심에서 벗어났다고 본다. 종업원들이 1백% 윗사람들을 따라준다고 생각하는 것 자체가 잘못이라고 그는 말한다. 오너가 1백% 역량을 투입하면 종업원들은 50% 정도 하기 때문에 윗사람의 솔선수범, 감시가 아니라 종업원들의 몸에 밸 수 있도록 하는 조언과 교육설득이 중요하다고 그는 확신한다. 지금까지 그렇게 해서 삼원정공을 이끌어 왔다는 것이다.
구호 경영보다는 자율적 분위기 존중
『처음 입사하고는 5S나 사력 0.01이니 하는 운동들이 다 힘들었어요. 에이, 하루쯤 안하면 안되나 이런 생각도 들었습니다. 입사 전 좀 나태하게 생활하던 버릇이 있으니까요. 그러나 시간이 지나면서 점차 적응이 되면 아무렇지도 않습니다. 문제는 정신자세니까요. 중간에 적응못하고 그만두는 사람들도 있습니다. 초관리라고 해서 뭘 감시 감독하는 게 아닙니다. 시간의 중요성을 알고 단시간에 일의 능률을 최대한 올리는 방법을 연구하자는 것 아닙니까』
삼원의 출근시간은 공식적으로 오전 8시. 하지만 웬만한 직원들은 7시까지 나와 회의를 하고 교육을 받는다. 삼원정공은 간부들일수록 출근시간이 빠르다. 삼원은 경영철학으로 솔선수범을 강조한다. 직원들이 조기출근이나 여러 가지 운동에 적극 참여하는 것은 이러한 솔선수범이 있기 때문이다. 그러나 무엇보다 중요한 것은 운동의 결과물인 열매가 바로 직원들의 호주머니로 들어가기 때문이다.
매출이 1백50억～1백60억원대를 왔다갔다 하는 삼원정공에 변하지 않는 것이 하나 있다. 바로 자본금이다. 창립 때 자본금 5천만원에다 단 한차례 5천만원을 증자해 총자본금 1억원을 만들었다.
『증자는 오너가 기업에 대한 자기 자본을 늘리려는 방편으로 삼는 경우가 많습니다. 이익이 발생하면 오너가 자본금에 대한 지분만큼 챙겨 가니까요. 우리는 매해 결산을 통해 10억원 정도를 재투자해 기업설비개선이나 업무환경개선에 재투자할 뿐 자본금을 늘리는 데는 돈을 한푼도 쓰지 않습니다』
문학무 사장의 경영철학이다.
삼원정공은 89년 당기 순이익이 최고조에 이른 시점에 경제전쟁을 선포했다. 90년 한창 호황일 때 초관리운동을 시작했고 이어 사력 0.01운동을 펼쳤다. 잘나갈 때 위기에 대비한 것이다. 지난해 4월 영업이 괜찮을 때도 이미 초비상경영체제에 돌입했다. 마치 IMF시대가 올 것을 예견한 듯했다.
그동안 많은 기업들이 삼원을 배워야 한다며 공장견학을 다녀갔고 양상무의 강연을 들었다. 그러나 삼원의 반을 따라간 기업이 아직은 없다. 양상무는 이렇게 말한다.
『구호를 큼직하게 써서 공장에 갖다붙이고는 무조건 따라해라, 이렇게 외칩니다. 초관리하라고 했더니 직원들 화장실 가는 시간까지 감시합디다. 이건 무식한 방법이고, 타율적인 방법입니다. 자율적으로 습관화할 수 있도록 해야 합니다. 5S나 초관리, 사력 0.01이 뭡니까. 기본입니다, 기본. 다 알면서도 실천을 못하고 있는 겁니다. 별 것 없습니다』

키워드

경영,   경영사례,   소니,   보잉,   나이키,   닌텐도,   네슬레