인텔의 브랜딩 및 경영전략

소개글

인텔의 브랜딩 및 경영전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

◎ Intel 의 개요 ◎
1. 인텔(Intel Co.)의 출발
2. 인텔의 기업문화
3. 무어의 법칙 (Moore's Law)
4. 인텔 - AMD 끝나지 않은 싸움

◎ 핵심제품 구성요소의 브랜딩 ◎
1. 인텔의 브랜딩전략 과제
2. 인텔이 직면한 브랜딩 이슈
3. 초기의 브랜딩 시도
4. ‘Intel Inside' 브랜딩전략 전개
5. ‘Intel Inside'의 체택
6. OEM업체의 지원 협조
7. ‘Intel Inside' 프로그램
8. ‘P5'의 네이밍
9. 성공의 지표

◎ 인텔의 중앙연구소 파괴전략 ◎
1. 팹(Fab) 방법
2. 대학의 레버리징
3. 인텔의 이익영역 모델
4. 중앙연구소의 한계와 변화

◎ 인텔의 새로운 미래 전략 ◎
1. 유비쿼터스 전략
2. 전자제품(CE)과 커뮤니케이션 마켓이 주요 표적
3. 더블 히트(Double Hit) 전략
4. 전자산업을 흔들어라
5. 개발도상국시장 공략
6. 시장공략의 리스크

◎ 결론 ◎

본문내용

Time to market)으로 처음에는 고가로 진입하고 점점 가격을 인하하는 전략이 Intel의 전략이다. 그러므로 HP, Gateway, Dell, 그리고 빠르게 성장하는 아시아의 제조업체들의 유통망에 전적으로 의존하고 있다.
이에 대한 인텔의 잠정가치는 매우 밝다. Barrett 회장이 베팅하고 있는 고선명 디스플레이 기술인, 소위 말하는 엘코스(LCOS, Liquid crystal on silicon) 칩이 그 것이다. 5억 달러를 이에 투자한다. 이 엘코스 칩은 거울 같은 표면이 빛을 반영(Reflect)하여 매우 높은 고선명의 디지털 이미지를 생성하는 기술이다. 이 기술을 이용하면 대화면 스크린의 비용을 반으로 떨어뜨려, 60인치 크기의 프로젝션 TV세트 가격을 2,000 달러 미만으로 줄일 수 있다는 것이다. 그러면 일반 고객들이 좋아할 것이고, 그러면 아시아의 TV 제조업체들이나 HP 등이 기술을 사용하게 될 것이고, 그러면 결국 인텔은 TI나 설사 Sony 사까지 비집고 들어갈 수 있는 것이다.
5. 개발도상국시장 공략
인텔은 개발도상국 등 신흥 시장의 진출을 위해 설계 센터를 오픈 할 계획이다. 이는 컴퓨터를 보급할 때 직면하는 비용, 먼지, 악천후, 전압 불안 등의 몇 가지 장애를 극복하기 위한 것이다.
데피니션 센터(Definition Center)라는 이들 설계센터는 인도 방갈로르, 이집트 카이로, 브라질 상파울로, 중국 상하이등에 문을 열며 해당 지역의 상황과 경제를 고려해 지역민들을 위해 PC, 컴포넌트, 소프트웨어를 설계하려는 목적에서 계획됐다. 중국과 브라질의 경우 인터넷 카페의 PC 관리를 쉽게 해주는 소프트웨어를 출시하고 있다. 한편 인도에서는 먼지에 강하고 자동차 배터리로 동작할 수 있는 PC가 제작중이다.
센터에서 개발된 결과물은 향후 인텔 컴포넌트를 이용해 시스템을 개발할 컴퓨터 제조업체에 라이선스 하거나 기술 이전 형식으로 제공된다.
예를 들어 중국의 파운더 PC(Founder PC)는 인텔이 설계한 가정용 컴퓨터로 내수시장에 유통될 예정이다. 이 PC에는 아이들이 금지된 곳에 인터넷 서핑 하는 것을 막는 소프트웨어가 함께 제공돼 중국내의 문화적 특성을 잘 반영한다. 특정 지역에서 개발된 아이디어는 지역특성에 따라 다른 지역에도 적용될 수 있다.
지난 몇 년 동안 PC시장은 새롭게 형성됐다. 라틴 아메리카, 러시아, 인도는 세계에서 가장 빠른 성장세를 보이고 있는 기술 시장으로, 이처럼 빠른 성장세를 보일 수 있었던 건 이 지역에는 컴퓨터 보급률이 낮았기 때문이다. 인도의 PC보급 상황은 인구 1000명 당 14대에 불과하다. 이들 국가들은 1인당 평균 소득도 현저히 낮기 때문에 PC제조사들의 전략은 무엇보다도 비용을 낮추는 것이다.
인텔은 지난 몇 년 동안 이들 시장에 저가형 컴포넌트를 내놓기 위해 방법을 모색해 왔으며 향후 50억 소비자를 공략하기 위해선 값싼 칩이 많이 필요할 거라는 결론을 내렸다.
6. 시장공략의 리스크
다만 인텔의 새로운 시장 진입에 대한 한 가지 회의적인 견해가 있다. Intel은 과거에도 컴퓨터 마켓을 넘어 타 마켓으로의 확장이나 진입을 시도해왔으나 몇몇을 제외하곤 대부분 모두 실패했다는 점이다. 2001년에 인텔은 Dell이나 Hewlett - Packard 등과 같이 카메라와 다른 전자제품들을 제조하는데 지원했지만, 결국 이들로부터 비판을 받았는데, 인텔이 결국 이들과 경쟁을 하려고 한다는 것이었다. 2002년에는 그간 야심차게 추진해왔던 웹 호스팅(Web hosting) 산업에서 철수 했는데, 그 결과 1억 달러의 비용을 감수해야 했다.
2003년 인텔은 플래쉬 메모리(전원이 꺼질 때 데이터를 저장하는 메모리) 가격을 거의 40% 이상 인상했다. 그러나 경쟁사들은 인텔의 가격 인상안을 따르지 않아, 주요 고객들인 Nokia나 다른 핸드폰 제조사들은 경쟁사들인 삼성이나 AMD의 플래쉬 메모리를 선택한 결과 Intel은 10억 달러의 매출 감소라는 손해를 보게 되었다.
그러자 인텔은 바로 휴대폰의 가장 주요한 요소기술인 디지털 시그널 프로세서(Digital signal processors)를 만드는 Texas Instruments Inc.(TXN) 사를 공격했는데, 이것 역시 실패로 돌아갔다. 이유는 TI에 반한 휴대폰 제조사들은 인텔의 DSP가 월등히 나은 제품이라고 생각하지 않고 계속 TI의 제품을 구매했던 것이다. 그러자 인텔은 자기네들이 시장을 잘못 판단했다는 사실을 인정하기 시작했다.
"인텔과 우리 사이에 다른 것이 무엇이냐고요? 우리는 바로 고객과 함께
한다는 것입니다.“ - Richard K. Templeton ( TXN CEO )
◎ 결론 ◎
인텔은 현재 마이크로프로세서나 메인보드 그리고 서버 등의 산업에서 기술이나 규모면에서 단연 독보적이라 할 수이다.
하지만 산업의 특성상 소비자와의 직접적 교류를 하기는 무척 까다로운 편이다. 그 이유는 인텔제품의 구매는 대부분 PC등의 구입에 의한 간접적인 소비에 의하기 때문이다. 여기서 주목해야 할 것은 이러한 한계를 브랜딩 전략에 의해서 극복했다는 점이다. 제품을 회사의 이미지와 결합하여 소비자들이 자연스럽게 인텔에 친숙하게 만들고 나아가 그런 긍정적 이미지들이 신제품에도 이어져 소비자들이 거부감 없이 제품을 받아들임으로서 수입증가에도 기여하였다.
이러한 브랜딩 전략의 성공 정도는 우리가 동종 산업내의 여타 기업을 잘 알고 있지 못하다는 점만 들어서도 충분히 가늠해 볼 수 있다고 생각한다.
인텔의 시작은 선도적인 기술 이였지만 이것만으로는 지금의 인텔은 생각하기 힘들 것이다. 즉 아무리 선도적이고 뛰어난 기슬이나 역량을 지녔다 해도 그것을 소비자에게 제재로 어필 할 수 없다면 그것은 절반의 성공에 그치지 못할 것이다.
또한 기업의 가지고 있는 역량을 십분 활용할 수 있는 생산 프로세스의 확립도 중요함을 인텔의 경우를 통하여 충분히 파악할 수 있다.
마지막으로 현재 시장점유율에 안주하지 않고 끊임없이 새로운 시장 개척에 노력함으로서 기업가치의 극대화를 추구하는 인텔의 모습에서 혁신적이고 도전적인 기업의 정신을 느낄 수 있었다.

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