기업문화에 대한 총체적인 이해

소개글

기업문화에 대한 총체적인 이해에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1장 기업문화에 대한 이해

제2장 기업문화의 유형

제3장 한국의 기업문화와 기업 문화 고치기

제4장 한국기업의 기업문화 조성 방안

제5장 결론

본문내용

경조사 참여가 눈에 띄게 줄었다. 경조사 전담반을 만들어야 할 정도로 인정이 메말라 간다. 기존의 ‘우리주의’에 기반한 기업문화가 점차 개인주의적으로 변화하고 있다. 최근의 이러한 변화는 무한경쟁 속에서 살아남기 위한 자연스러운 현상이면서 선진국으로 가는 과도기적 현상이라고 할 수 있다.〔중앙일보 1995년 10월 12일 27면 참조 〕
4. 바람직한 기업문화 조성을 위한 방안
최고경영층의 역할이 중요 기업의 공유가치가 전략이나 조직 구조 등 제반 조직 운영 요소들에 스며들게 하여 조직 구성원들에게 일관된 메시지를 전달 강화함으로써 업무 수행 환경을 조성해 나가는 것은 경영자의 몫이다. 예컨대 GE의 잭 웰치 회장은 취임 즉시 자신의 비전과 전략 방향을 명백히 제시하면서 획기적인 변신 전략을 전개해 나갔다. 그는 우선 고객 만족을 위한 경쟁 역량을 지니지 못하는 사업 또는 제품은 과감히 철폐해야 한다는 전제하에, 과거의 무차별한 다각화에서 고성장 위주의 다각화로 사업 전략의 방향을 바꾸어 한계 사업을 매각해 나갔다. 한편 이러한 전략 구사와 함께 기업 문화 쇄신을 위한 조직 구조 혁신에 착수하여, 수직적 계층 수를 줄이고, 관리자의 관리 범위를 확대하여 극도로 계층화, 관료화된 조직 체제를 대폭 수평화, 간소화하였다. 즉, 사업부장, 그룹장, 섹터장, 최고경영자로 되어 있던 조직에서 중간 임원 계층을 모두 없애버리고, 사업부장을 최고경영자에 직접 연결시켰던 것이다.
기업문화 혁신의 바탕은 임파워먼트 다가오는 21세기에는 바야흐로 인재의 시대가 될 것이다. 지식에 근거한 핵심 역량이 필수적인 정보화 지식 산업 시대에는 인재가 곧 경쟁력의 원천이 될 것이기 때문이다. 따라서 조직 구성원의 역량을 제고하는 것이 조직의 힘을 무한대로 키울 수 있는 근본적인 방법이 된다. 이렇게 되기 위해서는 구성원에게 권한과 책임을 부여하고, 이를 수행할 수 있는 능력을 키위 주며, 탁월성에 진취적으로 도전하게 하는 의욕을 불어넣어 주는 임파워먼트가 절대적으로 요청된다. 이는 경영의 질을 높인다는 측면이나 조직의 효율성 및 탄력성을 제고한다는 측면뿐만 아니라, 구성원 개인들에게는 조직 생활 방식 자체가 바뀐다는 또 다른 의미가 있다. 즉, 보다 확대된 권한 범위 내에서 전문화된 능력을 바탕으로 탁월한 성과에 도전해 나감으로써 성취감과 성장감, 일의 보람을 느끼게 될 것이기 때문이다. 구성원의 가치관과 행동 패턴의 변화를 추구하는 기업 문화 혁신에 있어서는 이러한 생활 방식의 변화가 탄탄한 뒷받침으로 작용하게 되나, 오히려 이러한 임파워먼트가 수반되지 않을 경우 공허한 운동에 그칠 가능성이 높다.
창의와 학습을 진작 예를 들어 산업용 접착제 시장에서 서로 경쟁 관계에 있었던 노튼사와 3M을 비교해 보자. 다각화를 통한 이윤 성장을 추구했던 노튼은 1970년대 초부터 첨단 관리 기법과 계획 통제 시스템을 도입하여 재무성과 향상 및 기업 인수 검토에 활용해 왔으나, 그 결과는 참혹한 것이었다. 핵심 사업인 접착제 사업의 사업성과는 전혀 개선되지 못했으며, 결국 1990년 프랑스의 생 고뱅사에 합병되고 말았다. 반면, 3M은 전혀 다른 방법으로 다각화를 훌륭히 이루어냈다. 탑 다운 방식의 계획 통제 시스템에 의존하기 보다는 일선 엔지니어 및 영업 사원의 혁신적 아이디어를 일구고 가꾸어 수익성있는 신기술 및 신제품으로 발전시키는 창업가적 토양을 기반으로 하여 다각화에 성공하였던 것이다. 비슷한 출발과 목표에도 불구하고 이처럼 정반대의 결과에 도달하게 된 큰 요인은 바로 경영 철학 내지는 경영 스타일의 차이에 있다. 노튼이 관리 통제 시스템에 의존했다면, 3M은 조직 구성원 개개인의 창의적인 역량에 기반한 기업가형 조직의 전형이라 할 수 있다. 구성원 개개인은 경영층에게 그들의 아이디어를 직접 제시할 수 있었고, 얼굴을 맞대고 하는 회의상에서 그러한 아이디어를 토론할 수 있었다. 결과적으로 3M의 경영층은 구성원의 활동을 지휘하고 통제하기 보다는 그들의 아이디어를 개발하고 지원하는 역할에 더욱 몰두하게 되었다.
5장 결론
기업문화가 가지는 중요성은 어느 기업에나 마찬가지이지만, 특히 성장하고 있는 기업일수록 기업문화의 정립이 가장 큰 과제로 등장하고 있고, 역사가 오래 된 기업도 변화된 환경에 적합하도록 기업문화를 변경할 필요성이 높아지고 있다.
기업에 있어서 매출액, 수익률, 그리고 시장점유율의 증대는 당연히 가장 중요한 기업목표일 수밖에 없지만, 오늘날의 시대에서는 과거와는 달리 외형위주의 양적 성장에는 그 누구도 찬성하고 있지 않다. 이것은 두 가지 점에서 그 이유를 찾아볼 수 있다. 하나는 기업을 인적요소와 물적 요소의 결합체로 볼 때, 구성원들의 보람과 만족이라는 정신적·심리적 차원의 질적 향상을 도외시한 외형성장만으로 과연 그 기업이 오래 버틸 수 있느냐 하는 것과, 또 하나는 이제는 사회 환경이 변하여 종업원들의 교육수준이나 소득수준이 높아져 생활의 질(quality of life)을 따지고 의사결정에의 참여와 평등을 요구하는 민주화의 시대가 되었다는 것이다.
기업문화라고 하는 조직의 질적 측면을 무시하고는 조직의 모든 활동을 활성화(vitality)시키기 어렵고, 더욱이 구성원들의 조직에 대한 일체감(identity)을 높이는 것과 구성원들이 자부심(pride)을 느끼면서 하는 조직생활을 기대할 수는 없는 것이다.
따라서 조직은 양적 성장의 허상을 탈피하고, 조직의 질적 측면과의 균형을 이루면서 발전해야만 개인과 조직 모두 VIP(vitality-identity-pride)가 되어 고객과 사회의 지지를 받을 수 있다. 조직도 생명이 있는 유기체와 마찬가지로 환경에 적응하면서 끊임없는 변화를 하고 혁신을 계속하고 있는데, 기업문화는 질적인 변화와 혁신경영의 요체인 것이다.
※참고문헌
민경호 [신경영학] 무역 경영사 2005
최성룡외3 [경영학원론] 법 경 사 2003
유필화·신재준 [기업문화가 회사를 말한다] 한 언 2002
변명식·김은희·김영이 [글로벌 시대의 기업문화와 해외투자 전략] 학문사 1999
신유근 [사회중시경영] 경 문 사 2001
중앙일보
주간경제신문

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