삼성전자의 조직혁신 과정

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삼성전자의 조직혁신 과정에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

크게 임원과 직원으로 구성되어 있다. 임원은 경영진으로서 주요 의사결정을 내리며, 조직을 운영하고 기업을 경영하는 책임을 진다. 직원은 사원에서 부장까지로 구성되어 있는데 사원에서 대리는 실무를 담당하고 과장에서 부장은 간부급으로서 관리직으로 구성된다. 이외에도 제조라인에서 생산을 담당하는 계약직, 해외 법인의 현채인, 외부 협력사 직원 등의 구성원까지 조직 내 포함되어 있다. 이러한 조직 구성원을 채용하는 방식으로는 상ㆍ하반기 국내 신입사원 채용, 해외 인력 채용, 해외 우수인력 채용, 경력사원 채용 등의 다양한 방법을 사용하고 있다. 이러한 다양한 채용방식에 따른 조직 구성원은 기존에 내부 인력만을 중시하고 추가 영입 인력(경력사원 등)에 대해 배척하고 무시하는 배타적인 조직 문화에서 탈피하기 위한 노력으로 볼 수 있다. 경쟁력을 갖추기 위해서는 삼성전자라는 하나의 조직 구성원으로서 다양한 인력의 경력과 능력을 인정하고 ‘한 방향’으로 나아가고자 상호 융합하는 문화가 형성되어야만 하기 때문이다.
ㆍ 관리기술 (Skill)
다양한 관리 기술 중 조직 문화를 형성하고 경영진의 방향대로 조직 구성원을 이끌어 나가기 위해 사용하는 가장 중요 관리 기술은 ‘교육’이라고 할 수 있다. 처음 조직에 신입사원이 들어오면 기본 4주간의 교육을 포함한 9~10주간의 교육을 거치면서 조직에 쉽게 융화되고 조직 문화와 구성, 경영진의 경영 이념에 대해 이해할 수 있도록 돕고 있다. 이 외에도 일정 기간별로 의무적인 OnLine 교육을 통하여 조직 구성원의 역량을 증대시키고 업무를 위해 필요한 지식을 습득할 수 있도록 하고 있다.
두 번째로 사내방송을 들 수 있다. 매일 아침 10분씩 사내 방송을 통해서 기업의 주요 뉴스와 이슈사항에 대하여 조직 구성원에게 전달하는데 이는 기업 경영 및 방향에 대한 공감대를 형성하고 원하는 방향으로 조직 문화를 형성해 나가기 위한 방법이라고 할 수 있다.
하지만 가장 결정적으로 조직 구성원을 관리하는 도구로써 활용되는 것은 다양한 시스템이라고 할 수 있다. Rule과 시스템에 의한 업무처리, 혁신활동 등을 지속적으로 진행해온 결과로 모든 업무는 OnLine으로 처리되며 개개인의 업무 활동들이 전산화되고 네트워크화 되어 통제가 가능하도록 되어 있다.
ㆍ 행동/관리 스타일 (Style)
삼성전자의 행동/관리 스타일에서 가장 중요시 되는 것은 바로 ‘성과중심’이라고 볼 수 있다. 개개인에서부터 전체 조직에 이르기까지 주요 조직 문화를 결정짓는 관리 스타일은 ‘성과’로 집약된다. 예컨대 개개인의 고과를 위한 역량 및 업적 평가 시 한 해의 성과에 따라서 일정 등급(A~D)을 구분하고 정해진 비율(10%~60%)에 따라 평가가 이루어진다.
이러한 관리 스타일에 따라서 장기적인 성과와 목표보다는 단기간의 성과와 목적 지향적인 조직 풍토가 조성되어 있다고 할 수 있다. 또한 명확한 관리 잣대와 기준이 설정되어 있으므로 향후 활동이나 결과에 대한 예측이 가능하며 빈틈없는 계획과 효율적인 운영을 통해 목적을 달성하고자 하는 문화를 가진다. 반면에 각 조직이나 개개인 구성원은 지나친 성과 강조에 따라 적대적이고 개인적인 성향을 보이며, 자신의 성과나 업적을 달성하기 위해 조직과 개인 간의 활발한 정보공유나 커뮤니케이션이 일어나지 않고 구성원 간에 단절과 무관심이 발생할 수 있다는 단점이 있다.
또 하나의 관리 스타일로써 모든 활동이 제도화 되고 절차에 따른다는 점이 있다. 이러한 제도화에 따라 효율적인 부분도 존재한다. 경우에 따라 달라지는 것이 아닌 명확한 업무 기준과 제도와 절차가 존재하기 때문에 불필요한 비효율이 존재하지 않고 구성원은 정해진 제도와 절차에 따르기만 하면 되도록 되어 있다. 이러한 점은 일부 관리의 효율성과 편리함도 있지만, 조직 구성원의 창의성과 혁신 의지를 저해하는 요소로 작용하기도 한다.
ㆍ 제도 및 절차 (System)
명확한 목표 설정에 따른 성과 중심의 조직 문화를 이끌어 나가기 위한 제도 및 절차로써 가장 큰 작용을 하는 것은 일단 ‘핵심 성과지표(KPI)’라고 할 수 있다. 여타 대기업들과 마찬가지로 삼성전자의 경우도 조직 성과달성을 위한 측정지표로 앞서 언급한 8대 메가 프로세스 단위 별로 측정 항목을 설정하며 각각의 KPI는 매월 측정되어 전 조직원에게 공유되고 있다.
또 다른 특성으로는 단계적이고 복잡한 의사결정 절차를 들 수 있다. 기업의 주요 활동에 대한 의사결정을 위해 많은 회의와 결재 과정을 거쳐 최종적인 의사결정이 이루어진다. 이는 신중하고 철저하게 조직을 경영해 나가고자 하는 의도에서 시작되었다고 볼 수 있다. 그러나 빠르게 변하는 경영 환경에 즉각적으로 대처해 나가는 데는 단점으로 작용할 수도 있다. 이런 부분을 타파하기 위해 최근에 이건희 회장은 <신경영>에서 두드려 보기 전에 돌다리를 건너야 한다고 주장하며 빠른 의사결정과 조직의 변화를 주창하고 있다.
결론적으로 삼성전자가 운영 중인 다양한 제도와 절차는 안정적이고 계획적인 경영활동을 지원하지만 반대로 경직되고 변화에 빠른 대응이 어려운 조직 문화를 형성할 수 있게 된다고도 할 수 있다.
ㆍ 공유 가치 (Shared Value) 조직 문화 혁신 활동
삼성의 이념은 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류 사회에 공헌한다’이다. 이는 국제 사회인으로서의 사명을 알고 자신이 가지고 있는 능력을 최대로 발휘하여 미래를 개척하고 인류의 발전에 기여하는 창의적이고 상호 교류가 가능한 “열린 사고”의 인재와, 삼성이 추구하는 기술인 인간의 행복과 인류의 풍요로운 삶을 실현해 나갈 수 있는 참다운 기술을 바탕으로 결국 단기적인 이익에 연연하지 않고 인류의 발전과 사회에 공헌할 수 있는 제품과 서비스를 만들어 내겠다는 의지인 것이다.
또 ‘고객과 함께 세계에 도전하여 미래를 창조 한다’는 것이 삼성인의 정신이다. 인류 사회에 공헌하는 성공적인 길은 인재와 첨단 기술을 어떻게 운용하느냐에 달려 있기 때문이다. ‘고객과 함께 한다’, ‘세계에 도전한다’, ‘미래를 창조한다’ 결국 이 세 가지 정신이 삼성인의 행동 강령이며 공유 가치인 셈이다.

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삼성전자,   조직혁신과정,   조직개발