국제경영 삼성전자의 아웃소싱 전략

소개글

국제경영 삼성전자의 아웃소싱 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 글로벌 아웃소싱
⑴ 글로벌 기업의 생존전략/ ⑵ 글로벌 아웃소싱의 정의/ ⑶ 글로벌 아웃소싱의 이점
⑷ 국내 조달(인소싱) 이점/ ⑸ 글로벌 아웃소싱의 문제점

Ⅱ. 본론
1. 삼성전자의 경영이념
2. 삼성전자 연혁
3. 삼성전자의 소싱
⑴ 삼성전자의 핵심역량/ ⑵ 삼성전자의 SCM 사례
4. 삼성전자와 LG전자의 비교

Ⅲ. 결론
1. 삼성전자의 아웃소싱 전략
2. 삼성전자의 미래

Ⅳ. 참고문헌 및 사이트

본문내용

등의 사업본부 체제를 갖추고 세계 각국에 지출한 73개의 생산 및 판매법인, 그리고 전 세계를 커버하는 마케팅 조직을 통해 글로벌 경영활동을 전개하고 있다.
이렇게 거대하게 성장하고 있는 글로벌 기업인 LG전자의 현지 관리 사례를 통하여, 글로벌 기업들이 어떠한 관리 기법을 이용하여 경쟁우위를 획득하는가를 알게 되었다.
먼저 생산 관리 측면에서 보면, LG전자는 글로벌 소싱을 통한 비용 절감을 누리고 있다. 부품은 최대한 비용을 줄일 수 있는 방법으로 다양한 방법을 통하여 조달하고, 경영에 있어서 문제점을 빨리 파악하고 빨리 개선하려는 노력을 보이고 있다.
LG전자가 한국의 중소 부품업체와의 동반진출을 하는 이유로는 글로벌 경쟁의 격화, 저성장 경제, 고객욕구의 소프트화 등에 기업들이 적극적인 변신을 하지 않을 수 없는 현 상황에서, 하나의 중요한 생존수단이기 때문이다. 그리고 구매 부분보다 주력업무에 경영자원을 집중하고 핵심역량을 강화하고 리스크를 분산하기 위함이다. 함께 진출한 부품업체들을 활용하여 유연한 조직을 구축함으로써 시장, 경쟁 환경, 기술 등의 변화가 기업경영에 미치는 영향을 최소화할 수 있다. 그리고 조직을 슬림화 유연화하고 시너지효과에 의한 새로운 부가가치를 창출할 수 있으며 단순한 외부자원 활용에 그치지 않고, 공급측과 활용측의 파트너십이 가져오는 시너지 효과에 의해 새로운 부가가치의 창출과 협력이 가능해진다. 또한 불필요한 비용을 절감할 수 있으며 코스트 외부화에 의한 경기변동에 대응할 수 있다. 이처럼 전 세계적인 무한경쟁에서 살아남기 위해서는 비용절감이 절실하다는 것을 알 수 있다.
다음으로 노무관리 측면에서는, LG전자는 현지 인재 발굴의 중요성을 깨닫고 인재육성에 힘을 쏟고 있다. 글로벌 기업의 관리자를 선발하고 훈련하여 파견하는 문제와 이들에 대한 보수, 평가문제, 그리고 본사로의 귀임후의 문제 등과 관련한 국제경영의 인사관리의 문제는 단순하지 않다. 국제인사관리는 단순히 인원을 충원하고 배치한다는 차원을 넘어서는 좀 더 광범위한 문제를 안고 있다. 해외현지법인의 경영성과는 본사가 해외현지법인의 인적자원부문에 어떻게 투자하는가에 따라 비례하여 나타나게 된다고 할 정도로 현지의 노무 관리 분야는 중요한 부문이다. 노무 관리를 어떻게 할 것인가 하는 문제는 국제기업의 성장과도 밀접한 관련을 갖게 된다. 기업을 경영한다는 것은 곧 인재를 관리하는 것이라고 할 수 있을 것이다. 인재를 선발하여 적재적소에 배치하여 그들이 충분한 능력을 발휘하도록 하는 것은 곧 기업의 성패와 직결되기 때문이다. 해외 법인의 성패의 관건은 인재에 달려 있다고 할 것이며, 이러한 인재의 중요성은 글로벌화가 진전될수록 점점 더 높아가고 있다.
따라서 해외로 진출한 기업의 현지에서의 생산 및 구매, 노무의 관리는 매우 중요하며, 무한 경쟁 속에서 경쟁우위를 차지하기 위해서는 많은 노력이 따라야 한다. 무엇보다도 어떠한 관리에서든지 피드백과 커뮤니케이션이 가장 중요하다는 것을 알게 되었다. 앞으로도 끊임없는 연구를 통하여, 우리나라의 기업들이 다른 나라의 경쟁사들을 제치고 세계 속에서 일류의 기업으로 성장하는 것이 바람이다.
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Ⅲ. 결론
1. 삼성전자의 아웃소싱 전략
삼성의 아웃소싱 전략은 꼭 필요하지만 부가가치가 낮은 업무에 국한되고 있다. 말하자면 핵심역량을 보완하고 이를 제품 개발로 연결시키는 업무에는 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기 등의 계열사들과의 공조체제를 기본으로 하고 물류, 총무 등의 업무는 외부 업체에 맡기는 것이다. 그러나 이러한 계열사들의 관리에는 마치 외부업체를 대하듯 철저한 원칙이 강요되고 있다. 부품 구매에 입찰 제도를 도입하여 계열사들은 삼성전자가 원하는 품질과 가격 수준을 충족하지 못하면 납품을 할 수가 없다. 또한 정책적으로 계열사들은 매출액의 절반 이상을 삼성전자와 무관한 곳에서 발생하게 하여 그들의 경쟁력을 향상시키게 하였다. 또한 리드타임과 재고를 줄이기 위해 SCM 시스템을 도입하여 이를 외주 물류업체와 연계시켜 아웃소싱으로 인한 경쟁력 유출을 최소화 하고 있다.
2. 삼성전자의 미래
삼성전자는 업계의 후발주자이기는 하지만 어느새 국내의 굴지의 기업으로 성장했다. 현재 삼성은 국내의 다른 대기업들에 비해서 많은 것들을 가지고 있다. ‘인재 제일’의 핵심이념을 수십 년이 넘게 유지해 오고, 이들을 선발하고 관리하여 훌륭한 경영자로 키워낼 수 있는 시스템이 완비되어 있다. 그리고 발전을 자극하기 위하여, 경영컨설팅 업체인 맥킨지의 평가에 따르면 항상 객관적으로는 불가능한 목표를 세우고는 이를 모두 달성해 냈다. 그리고 다각화 등의 사업 확장에는 언제나 ‘선택과 집중’의 원칙에 따르고 있는 것도 사실이다. 이러한 진화론적 발전에는 항상 핵심역량이 뒷받침되고 있다. 그러나 삼성이 세계적인 비전기업으로 거듭나기 위해서는 해결해야할 과제가 있다. 우선 삼성은 원천기술을 도입해서 이를 운용하는 능력은 뛰어나지만, 원천기술을 자체적으로 개발할 수 있는 능력은 부족하다. 초일류기업의 반열에 오르기 위해서는 하나의 산업을 창출하거나 주도할 수 있는 핵심 원천기술을 자체적으로 확보할 수 있어야 한다. 그리고 특정국가의 이미지를 벗어던지고 글로벌 산업계에서 리더십을 발휘하기 위해서는 해외 인재들도 적극적으로 유치하여 이들을 양성하여 세계 주요 CEO들의 네트워크에 적극적으로 합류해야 한다. 마지막으로 IMF와 구조조정을 거치면서 직원들의 로열티가 엷어진 점도 비전기업이 되는 것에 장애요인이 될 수 있다. 이러한 문제들을 해결할 때 삼성전자는 한국 기업으로서는 최초로 위대한 기업의 반열에 오를 수 있을 것이다.
Ⅳ. 참고문헌 및 사이트
(석사논문)중국 진출 한국 전자업체의 현지화 전략, 박민지, 2004년 6월
http://blog.empas.com/khs1759/9005486
http://blog.naver.com/parkyk200220/140012717914
http://cafe.daum.net/kmu222
http://k.daum.net/qna/file/
http://www.sec.co.kr/

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