대우그룹

목차

Ⅰ. 서론
◎ 서문
◎ 대우그룹의 역사

Ⅱ. 본론
가. 경제적 환경요인
1. 대우그룹 부도위기의 원인
2. 과다차입에 의한 무리한 확장경영
3. 무리한 세계경영
4. 부진한 구조조정
나. 법률적 및 정치적 환경요인
1. 정경유착( 정치적 지원세력의 획득)
2. 정부의 입장
다. 사회적 환경요인
1. 대우의 기업문화
2. 대우의 기업적 평판

Ⅲ. 결론

본문내용

보지 1%의 가능성을 보지는 않는다.
그러나 대우는 1%의 가능성, 1%의 미래를 100%의 현실로 만들기 위해 과감히 도전해온 것이다.
그리고 우리나라가IMF가 닥치기 전 대우가 투자한 그 1%의 미래는 현실이 되었으며, 1%를 놓친 기업들은 대우의 뒤를 쫓을 수밖에 없었다. 87년 수교전 들어간 중국,베트남,미얀마 등 아시아시장은 개방되어 그 저력을 보였으며, 동유럽에 투자한 곳은 곧 유럽시장의 교두보를 열어줄 것이며. 이것은 현실화 되고 있다.
2. 대우의 기업적 평판
재무건전성(무리한 차입경영/열악한 재무구조 등), 보수적/권위적 기업문화(최고경영자의 독단경영), 사회경제에 미친 악영향(도산으로 인한 국민부담가중), 기업경영의 불투명성 등나쁜 평가를 받는 요인이다. 특히 김우중회장의 독단경영에 대해 상당히 냉정하게 반응을 하고 있다.
세계경영과 쌍용자동차인수 등 IMF 이후 무리한 기업확장과 그에 따른 차입경영의 확대 그리고 수익경영, 재무건전성이 중요시되는 변화하는 경영패러다임을 적시에 판단하지 못한 보수적/권위적 기업문화가 어우러진 사태로 발생한 대우의 도산은 기존에 가지고 있던 세계화, 전문경영체제, 탱크주의 등 모든 좋은 이미지를 상쇄시키고, 이처럼 냉정한 반응를 받게 된 것으로 판단되어진다. 이는 기업생존과 발전이 자본주의사회에서 기업의 제1의 목표가 됨을 다시 한번 상기시켜주고 있다.
우리나라에 있어서 기업적 평판으로 구성은 경영의 질, 경영의 투명성, 제품의 우수성, 사회적 책임감 구체적으로 고객, 주주, 종업원, 사회 등 기업의 이해관계자관리에 관련된 첫 번째 차원, 첨단기술개발, 제품/서비스 우수성, 재무건전성과 관련된 경쟁력/성과 특성과 관련된 두 번째 차원, 그리고 경영진의 능력과 글로벌경영과 관련된 경영의 질과 관련된 세 번째 차원으로 구성되는 것으로 나타났다.
기업적 평판을 구성하는 각 요인별 중요도는 제품/서비스의 품질 우수성, 고객에 대한 최선의 자세, 재무건전성, 기업경영의 투명성, 고위경영진의 경영능력 등이 상대적으로 중요하고, 혁신적/민주적 기업문화, 기업이윤의 사회환원, 경쟁사 및 거래처에 대한 공정성 등은 상대적으로 덜 중요하다.
이러한 관점을 배제하고, 김우중회장은 수십개의 계열사를 가진 대우그룹을 경영하면서 모든 정보를 독점하고 경기고 인맥들이 중심이 되어 독단적으로 의사결정을 해왔다. 진정한 경영자는 김우중회장 혼자 뿐이고, 나머지는 전부 금융기법 전문가로서 자금조달방법을 개발하는 일만 해왔다고 해도 과언이 아니다. 대우부도사태는 악화된 환경속에서 이러한 독단경영이 빚은 필연적 귀결이다.
Ⅲ. 결론
정부가 1980년 이후 경제자유화를 선언하고, 정부는 은행들이 대우그룹에게 대출을 지속하도록 지속적으로 압력을 가하였고, 그 결과, 재벌기업과 은행권의 도덕적 해이를 유발하였다. 더욱이 그 당시 한국경제에는 대우그룹의 투자활동을 견제할 만한 어떠한 지배구조도 존재하지 않았다. 특히 비은행권 금융기관을 소유하게 되면서 기업투자결정과 관련된 자본시장원리를 더욱 위태롭게 만드는 결과를 초래하였다. 해외 투자자들과 채권자들이 어느 순가 한국정부가 더 이상 대출을 보증할 수 없고, 경제를 관리할 수 있는 능력을 상실했다는 사실을 인식하게 되면서 갑자기 대출금을 회수하기 시작한 것이 큰 원인이었다.
그럼에도 불구하고 근본적으로 재무적으로 취약하였다. 1997년에 위기가 없었더라도, 대우그룹의 성과는 지속적으로 악화되었을것이고 한국경제는 장기적인 경기침체를 경험했을 것이다. 비록 엄청난 금융위기가 한국경제의 취약점을 일순간에 노출시켰을지라도, 어느 정도의 위기는 언젠가는 불가피한 것이었다.
자원배분과 다각화에 대한 의사결정에 있어서 최종결정권자인 김우중회장의 잘못된 전략을 견제할 수 있는 방법이 없었기 때문에 이러한 강점은 점점 약점이 되기도 하였다. 더욱이 김우중회장은 계열사들간의 상호보조를 이용하는 방식으로 수익성이 없는 계열사를 지원하거나 회장일가가 많은 지분을 보유한 계열사 등으로 수익을 전용하였다. 이러한 모든 활동들은 자원공유를 통해 창출된 시너지를 낭비하는 결과를 초래하였다.
만약에 대우그룹이 몇가지 빅딜을 성공적으로 했으면 이러한 사태가 일어나지 않았나 하는 생각도 든다.
※ <참고문헌>
1. 김원수, 기업환경론, 다산출판사 p1-3,p55-68,p111-124,p269-272,p363-383
2. 장세진, 외환위기와 한국 기업집단의 변화(재벌의 흥망), 박영사 p70,p133-222
3. 장상환, 대우그룹 구조조정의 방향, 산업경제 10집 p219-241
4. 금융감독위원회(1999.8.25)「대우그룹 기업구조개선 추진에 대한 정부입장」
5. 금융감독위원회(1999.11.4) 「대우그룹 워크아웃 추진현황 및 향후계획」
<표> 대우그룹 팽창사
1960년대
1970년대
1980년대
1990년대
대우실업설립(67)
동남섬유인수(70),부산양정공장인수(70)
고려피혁인수(72),한국투자신탁인수(73)
동양투자금융설립(73), 오성염직 인수(73)
쌍미실업인수(73), 삼주빌딩 인수(73)
대우기계 인수(73), 신성통상 인수(73)
영진개발 인수(73)-->[(주)대우]
대우전자(74), 대한교육보험출자(75)
피어리스출자(75)
한국기계인수(76)-->(대우중공업)
대우엔지니어링 설립(76)
동우개발설립(76)-->(힐튼호텔)
대성공업인수(77), 제철화학인수(77)
대양선박인수(77)
세한자동차 경영참여(78)
옥포조선소인수(78)-->(대우조선)
원림산업인수(78)-->(대우어페럴)
신아조선인수(78), 동홍전기인수(78)
풍국정유인수(78), 대우ITT 설립(79)
설악개발 인수(80)
대우정밀 설립(81)
새한자동차경영권인수(82)-->(대우자동차)
삼보증권 합병(83)-->(대우증권)
대한전선 가전부문 인수,대우전자와 합병(83)
대우전자부품(83)
대우자동차부품(84)
대우HMS공업 설립(83)
코람프라스틱 설립(83)
오리온전기 인수(83)
대우통신 인수(83)
대우경제연구소설립(84)
경남기업 인수(84)
대우캐리어 설립(85)
대우자동차 판매(96)
한국전기초자 인수(97)
쌍용자동차 인수(97)

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