[상황적 리더십][상황이론][상황요인][리더십][리더쉽]상황적 리더십과 상황이론 및 상황요인 분석(리더십의 본질, 리더십 행위와 형태, 리더십 영향 과정, 상황적 리더십, 상황이론, 리더십의 상황요인)

소개글

[상황적 리더십][상황이론][상황요인][리더십][리더쉽]상황적 리더십과 상황이론 및 상황요인 분석(리더십의 본질, 리더십 행위와 형태, 리더십 영향 과정, 상황적 리더십, 상황이론, 리더십의 상황요인)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 리더십의 본질
1. 리더십의 정의
2. 리더십에 대한 잘못된 개념

Ⅲ. 리더십 행위와 형태
1. 권한의 사용에 기초를 둔 형태
1) 독단적 리더(autocratic leader)
2) 민주적 또는 참여적 리더(democratic or leader)
3) 자유방임형 리더(free rein)
2. Likert의 네 가지 관리 시스템
1) system1
2) system2
3) system 3
4) system 4
3. 매니져리얼 그리드(managerial grid)
1) 그리드의 두 차원
2) 4가지 극단적인 유형
4. 연속체로서의 리더십

Ⅳ. 리더십 영향 과정

Ⅴ. 상황적 리더십
1. 기본개념
2. 정치, 사회적 측면
3. 경영관리적 측면
4. 행동과학적 측면

Ⅵ. 상황이론
1. 규범적(normative) 결정모형
1) 리더의 행동
2) 효과적 의사결정과정의 결정기준
3) 의사결정모형의 평가
2. 경로-목표 이론(path-goal theory)
1) 리더행동유형
2) 상황적 요인
3. 인지자원이론
1) 리더의 인지자원
2) 인지자원과 상황의 결합
4. Vroom-Yetton-Jago의 리더십론
1) 개요
2) 상황분석
3) 바람직한 리더유형의 선택
4) 요약 및 평가

Ⅶ. 리더십의 상황요인
1) 과업특성
2) 리더의 능력
3) 부하의 태도와 욕구
4) 리더의 권력

Ⅷ. 결론

본문내용

있지 못할 때
문제가 분명치 않으며 상황을 명확히 하기 위해 폴로워의 도움이 필요할 때
의사결정이 폴로워에 의한 수락과 몰입이 리더 업무수행을 위해 요구될 때
참다운 폴로워의 참가를 허용하기에 적절한 시간이 가능할 때
둘째로 그러나 다음과 같은 상황에서는 리더가 오히려 개인적 유형을 사용해야 한다.
개인적으로 문제의 해결에 필요한 경험을 갖고 있을 때
혼자서 할 수 있는 자신과 능력이 있을 때
자신이 한 의사결정을 타인들이 수락할 것 같을때
토의를 위한 시간이 없을 때
4) 요약 및 평가
의사결정 수에 따라 연속적인 8개 질문에 각각 ‘예’ 또는 ‘아니오’로 대답해 가면서 이들 상황에 가장 적합한 리더유형을 선택할 것을 강조하는 이 이론은 여러 논자들(e.g. Bovee et al., 1993, p.486 : George & Jones, 1996, p.378 : Robbins, 1994, p.508 : Ivancevich & Matteson, 1996, p.453 : Nelson & Quick, 1997, p.361)에 의해 다음과 같은 측면에서 공헌을 인정받아 특히 리더십의 훈련과 개발에서 널리 활용되고 있다.
여타의 리더십론 보다 과학적이라는 지지를 받고 있다.
리더에게 의사결정시 가장 효과적인 접근방법을 선택하는데 효과적인 지침을 제공한다.
그러나 이 이론은 이 같은 공헌과 장점에도 불구하고 아직까지 충분히 과학적으로 검증되지 못했기 때문에 여러 논자들(e.g, Robbins, 1993, p.388 : Hughes et al., 1993, p.394 : Ivancevich & Matteson, 1996, p.453 : Certo, 1997, p.357)에 의해 다음과 같은 몇가지 측면에서 한계성이 지적되고 ‘이론’이 아니라 ‘모형’ 내지는 ‘의견’이라고 까지 비판받기도 한다.
리더유형에 영향을 미치는 요소들이 지나치게 단순하다.
그들이 제시한 질문에 ‘예’ 아니면 ‘아니오’라고 분명히 대답할 수 있어야 하는데 많은 상황에서 그렇게 할 수 없고 ‘아마도’ 그렇다고 대답할 수밖에 없다.
이 이론은 의사결정수의 평가 그리고 문제 등을 포함하므로 일상적인 의사결정을 하기에는 본질적으로 너무 복잡하다. 이 때문에 컴퓨터 프로그램의 활용을 위한 소프트웨어의 개발이 요구된다.
이 이론이 리더십 연구는 리더보다는 상황에 관심을 두어야 한다고 보면서도 리더 유형에 관한 언급이 부족하다.
Ⅶ. 리더십의 상황요인
이상에서 설명한 몇 가지 리더십의 상황이론과 그 밖의 이론들을 종합하여 보면 리더십의 중요한 상황요인으로 다음과 같은 것들을 들 수 있다.
1) 과업특성
어떤 직무는 비교적 안정적이고 사전에 어렵지 않게 할당할 수 있는 성질을 지니면 그에 관련된 기술 역시 빠르게 변하지 않기 때문에 긴급한 의사결정을 필요로 하지 않는다. 또한 어떤 직무는 이와는 반대되는 성질을 지니기 때문에 긴급한 의사결정을 필요로 하기도 한다. 따라서 그 성질이 전자에 가까운 직무에 대해서는 엄밀한 통제와 공식적이고 표준화된 규칙과 절차를 강조하는 리더십 스타일을 적용하는 것이 보다 효과적일 것이다. 그리고 그 성질이 후자에 가까운 직무에 대해서는 또 다른 리더십을 적용하는 것이 효과적일 것이다.
2) 리더의 능력
어떤 리더는 직무수행에 필요한 기술과 환경에 대하여 그의 부하들보다 많은 지식을 지니고 있다. 따라서 그러한 상황하에서 리더는 부하들로부터 의견을 듣거나 그들의 지식을 이용하기 위하여 시간을 허비할 필요가 없기 때문에 부하들에 대한 일방적 통제(unilateral control)에 치우치게 된다. 그러나 만일 여러 방면에 있어서 리더의 능력이 부하들에 미치지 못한다면 리더와 부하들간에 통제의 분배(sharing control)가 필요해질 것이다.
3) 부하의 태도와 욕구
부하에 따라서는 비교적 어렵고 도전성이 있는 직무를 좋아하며 비교적 큰 의사결정권을 갖고 자유롭게 행동하기를 원한다. 따라서 그러한 상황하에서 리더는 부하에게 비교적 큰 자율성과 독립성을 허용할 수 있는 리더십 스타일을 채택할 필요가 있다. 그러나 이와는 반대로 부하들이 소극적이고 수동적이며 규정이나 절차에 의한 직무수행을 원하는 상황에서는 부하들을 강력히 통제할 수 있는 리더십 스타일을 채택하는 것이 보다 효과적일 것이다.
4) 리더의 권력
여기서 말하는 리더의 권력은 지위의 견고성, 상부계층이나 외부로부터 지지를 받는 정도, 상이나 벌을 줄 수 있는 권한의 정도 등을 말한다. 만일 리더의 지위가 매우 견고하여 다른 사람으로부터 거의 영향을 받지 않는다면, 그러한 리더의 리더십 스타일은 비교적 대범하고 모험적이며 공식적인 규칙이나 절차를 잘 따르려 하지 않을 것이다. 그러나 반대로 그 지위가 견고하지 못한 리더는 모든 일을 소심하고 신중하게 그리고 공식적 규칙이나 절차에 따라서 처리하려고 할 것이다. 물론 리더십 스타일 그 자체도 리더의 지위권력에 영향을 미치기도 한다. 예를 들면 리더가 부하들의 협조와 지지를 획득할 수 있다면 그의 지위는 자연적으로 큰 힘을 얻게 될 것이다. 따라서 이와 같은 요인 사이의 인과관계는 매우 복잡하다고 할 수 있다.
Ⅷ. 결론
기존의 이론들 중 세련화된 것으로 평가되는 여러 상황이론들이라는 것도 리더들이 실제로 행하는 행위와 그 효과의 일부만을 포착하고 있는 뿐이다. 기존의 상황이론들은 공통적으로 부하의 자질과 직무 환경의 상황에 걸맞게 리더십을 행사할 때 효과적 리더가 될 수 있다고 상정하고 있다. 그러나 리더십이 행사되는 상황은 부하의 업무의 지휘라는 미시적 차원을 넘어 조직 차원의 전략적 문제에 대한 협상과 타협을 통한 의사결정, 그리고 이의 시행 과정에서 지원세력의 구축이라는 조직 정치가 개입되는 등의 많은 변수가 작용하는 복잡한 과정이다. 달리 말하면 복잡다기한 리더십의 과정과 리더의 행위가 단순화된 채로 연구가 진행되어 왔다는 것이 된다. 인류 역사에서 유래를 찾아볼 수 없는 대변혁의 흐름이 점차 거세지고 있는 지금 우리는 리더가 사회에서 수행해야 될 막중한 역할에 주목해야 한다. 21세기 리더에게는 조직과 사회의 대규모 변화라는 역할이 기다리고 있다.

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