전사적자원관리(ERP)의 정의

목차

1.전사적자원관리(ERP)의 기본 개념

2. 전사적자원관리(ERP)의 도입배경과 발전과정

3. 전사적자원관리(ERP) 도입의 효과와 문제점

4. 전사적자원관리(ERP)의 특징

5. 전사적자원관리(ERP)성공 및 실패 사례

6. 전사적자원관리(ERP) 성공적인 도입전략

본문내용

료를 분석 활용하는 것도 좋은 방법이 될 것이다.
3)ERP를 도입할 준비가 되었는지 사전에 파악하라.
ERP는 기존의 정보 시스템의 한계를 극복하고, 전사적인 차원에서의 최적화를 이루는 것을 목표로 하고 있으며 이를 도입하기 위해서는 많은 비용과 노력 그리고 시간이 요구된다. 따라서, ERP를 추진하고 있는 기업은 먼저 기업의 업무 프로세스가 ERP를 도입할 준비가 되었는지를 파악할 필요가 있다. ERP를 성공적으로 운영하기 위해서는 기업 업무에 사용되 는 자료의 정확성이 필수적이라 할 수 있다. 기업은 먼저 자료가 제대로 수집/처리 되고 있 는 지와 기업의 모든 업무 프로세스가 정상적으로 돌아가고 있는 지를 확인해야 한다. 생산 현장에서는 표준작업시간, 표준공정이 제대로 정착되어 생산현장의 모든 데이터가 정확하게 수집처리 되고 있는 지를 점검하여야 하고 재고관리부서에서는 실제 재고를 정확히 파악하 고 있는 지를 점검할 필요가 있다. ERP패키지는 재무 회계, 생산 관리, 판매 물류가 연계되 어 있기 때문에 어느 업무하나라도 제대로 작동하지 않으면 그 전체 업무가 마비되어진다. 만일 어떤 고객이 어떤 제품을 구입하고 싶어한다고 하면 당연히 재고를 확인하고 수주한 물건의 재무 처리를 해야 하는 것은 필연적이다. 만약 재고가 없는 경우에는 생산 라인으로 정보를 보내서 새롭게 제품을 생산하는 공정이 발생하고, 생산 후에는 최적의 배송 프로그 램을 만들어서 언제쯤 필요한 물건이 고객에게 전달 될 수 있는지 파악되어야 한다. 만약 이러한 데이터가 정확히 수집/처리 되지 못하는 경우 ERP는 믿을 수 없는 결과를 산출하게 되므로 ERP의 성공적인 운영이 불가능하게 된다. 최근에 많은 ERP 시스템들이 ERP 도입 이전에 BPR을 권장하거나 ERP패키지에 BPR을 포함하는 이유도 바로 이와 같은 맥락이라 할 수 있다.
4)ERP의 도입은 top-down 방식을 선택하라.
ERP는 현재의 시스템을 구조적으로 변화 시키기 때문에 현장의 저항 가능성이 항상 존재하 며 이를 조정하고 기업의 경영 방침과 시스템의 방향성을 맞추기 위해서라도 최고 경영자의 개입은 불가피하다. ERP의 도입은 단순히 새로운 패키지를 들여놓는 것과는 차원이 다르다. 이전까지 해왔던 업무중심의 프로젝트의 관념을 뛰어넘어 기업전체의 프로세스를 선진 프로 세스의 집합체인 ERP 라는 패키지에 맞추는 것이다. 즉 기존의 프로세스를 과감히 개혁하 고 관행의 틀을 뛰어 넘어야 하는 것이다. 이러한 과정에서 기존 기득권 세력과의 마찰은 불가피하며 이러한 갈등을 해소하기 위해서는 최고경영자가 직접 개입하는 것이 최상의 방 법이라 할 수 있다. 뿐만 아니라, 프로세스 개혁 과정에는 기존 업무과정에서 오류가 나타나 기 마련이다. 장부의 재고와 실제 재고가 차이가 나는 등 과거의 잘잘못이 분명히 나타나게 된다. 만약 ERP의 도입 목표가 과거 잘못을 들추어내어 처벌하기 위한 것이 아니라면 최고 경영자가 과거의 잘못을 묻어 둘 수 있다고 표명하는 것도 내부 저항을 줄이는 하나의 방법 일 것이다. ERP가 성공적으로 도입되기 위해서는 최고경영자의 강력한 의지와 아낌없는 지 원은 필수적인 것이다.
5)커스트마이징을 최소화 하라.
ERP 패키지를 도입함에 있어서 한국이나 일본과 같은 아시아 국가들의 가장 큰 문제는 그 들의 기업 문화 관습 등이 미국이나 유럽의 그것과는 매우 다르다는 점이다. 대부분의 ERP 패키지가 미국이나 유럽에서 만들어졌기 때문에 거기에는 미국이나 유럽의 비즈니스 프로세 스가 포함되어 있고, 따라서 한국이나 일본에서 이를 사용하기 위해서는 많은 로컬라이징, 커스터마이징이 필요하게 된다. 국내에서 ERP를 도입하였던 기업들이 가장 애를 먹었던 부 분이 회계부분이다. 관세환급과 같은 국내에만 있는 특수한 항목들은 어쩔 수 없이 커스트 마이징을 하여야 한다. 하지만 ERP에 내재된 기능이 있음에도 불구하고 제대로 활용하지 못해서 커스터마이징을 하여 ERP 패키지 원래의 목표와 효과를 달성하지 못하고 업무효율 의 극대화를 이루지 못하는 경우도 종종 발생한다. 커스터마이징을 최소화하여야 하는 이유 로는 다음의 세가지를 들 수 있다. 첫 번째로 커스터마이징에는 많은 시간이 필요하다. 많은 전문가들은 커스터마이징 5%에 6 개월, 10%면 1년, 20%라면 2년의 구현기간이 필요하다고 진언한다. 통상적으로 10%이상의 커스터마이징을 하였다면 그 ERP 구축은 실패한 사례라고 판단하는 게 일반적이다. 두 번째로는 커스터마이징이 어렵다는 점이다. 일반적으로 ERP 시스템을 개발할 때는 재무 관리, 생산 관리 등의 프로젝트가 개별적으로 이루어지며 모든 프로젝트에 도큐먼트를 만들 고 이에 따라 유지, 보수를 한다. 대부분의 ERP 제품은 미들웨어와 특수한 언어를 가지고 있다. 특히 독자적인 언어를 가지고 있는 R/3의 경우 파라미터가 적어도 6천 개는 되는데, 이런 6천 개의 파라미터를 이용하여 R/3가 제공하지 못하는 사용자 특유의 기능을 개발해 야 한다. 그러나 사용자들은 블랙박스화 되어 있는 모듈들을 손댈 수 없기 때문에 R/3가 가 지고 있는 인터페이스를 이용하여야 한다. 이 경우 버전업 되었을 때에도 인터페이스가 통 할 것인가도 문제가 된다. 마지막으로 커스터마이징을 많이 하다 보면 ERP 본래의 목적을 간과할 수도 있다는 점이 다. 부문별 요구에 응하거나 현장에서의 사용성을 우선하다 보면 ERP 패키지가 단순한 업 무패키지로 전락하여 전사적 최적화를 목표로 하는 통합시스템으로 작동하지 못하게 되는 경우가 발생한다.
※ 참고사이트
http://tong.nate.com/lloqas - ERP 도입사례
http://www.srknc.co.kr/ - ERP 정보 참고
http://www.naver.com - 카페블러그 / 지식검색 사용
http://dragon.yonsei.ac.kr/%7Emaejiri/cgi-bin/technote2/read.cgi?board=place
&y_number=76 &nnew=2 - 게시판PPT파일 백보성 송의식
http://my.dreamwiz.com/bhkang2/erp.htm# - ERP기능

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전사적자원관리,   ERP,   성공 실패 사례,   기능,   효과,   발전단계