[전략적 제휴][전략][제휴]전략적 제휴의 동기, 이점과 과정 및 성공적 전략적 제휴 추진방향 분석(전략적 제휴의 동기, 첨단 산업에서의 기술개발, 전략적 제휴과정, 성공적인 전략적 제휴 추진방향)

소개글

[전략적 제휴][전략][제휴]전략적 제휴의 동기, 이점과 과정 및 성공적 전략적 제휴 추진방향 분석(전략적 제휴의 동기, 첨단 산업에서의 기술개발, 전략적 제휴과정, 성공적인 전략적 제휴 추진방향)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 전략적 제휴의 동기

Ⅲ. 첨단 산업에서의 기술 개발

Ⅳ. 내부 개발 및 외부 개발과 비교한 경우의 전략적 제휴의 이점
1. 내부 개발과 비교해 본 전략적 제휴의 이점
2. 외부 개발과 비교해 본 전략적 제휴의 이점

Ⅴ. 전략적 제휴과정
1. 1단계 - 전략과 목표를 분명히 한다
2. 2단계 - 파트너를 선정하고 평가한다
3. 3단계 - 주고 받을 것과 효과를 평가한다
4. 4단계 - 기회요소를 명확히 한다
5. 5단계 - 이해관계자에 대한 영향을 평가하라
6. 6단계 - 협상력을 평가하라
7. 7단계 - 계획을 통합하라
8. 8단계 - 실천하라

Ⅵ. 성공적인 전략적 제휴 추진방향
1. 명확한 제휴목표의 설정
2. 적절한 제휴파트너 선정
3. 목적에 맞는 제휴구조 결정
4. 제휴의 효율적 관리
5. 제휴 결렬에 대비

Ⅶ. 결론

본문내용

와 평가기준의 설정 등에 핵심적 기능을 담당한다 할 수 있다.
2. 적절한 제휴파트너 선정
부적절한 파트너의 선정은 필요한 자원을 제대로 획득하지 못할 뿐만 아니라 관리비용의 증대로 역시너지가 발생하여 제휴자체가 실패로 전락하는 직접적인 원인이 된다. 일반적으로 제휴파트너 선정에서 가장 중요한 기준으로 양립성(compatibili- ty), 능력(capability), 몰입성(commitment) 등이 강조되고 있다.
첫째, 제휴 참여기업은 전략, 기업문화, 경영관리시스템 등에서 양립성(compa -tibility)을 지녀야 한다. 제휴에 참가하는 기업들의 능력이 아무리 뛰어나다고 하더라도 파트너들이 서로 협력할 수 없다면 이러한 전략적 제휴는 아무 쓸모가 없다. 따라서 제휴기업이 살펴보아야 할 중요한 점은 과연 제휴기업간 전략이 서로 모순되거나 이해가 상반되지 않는가 하는 점이다. 제휴에 임하는 기업들의 전략이 모순되거나 이해가 상반되면 그 제휴는 많은 갈등을 불러 일으켜 소기의 목적을 달성할 수 없게 된다.
둘째, 제휴파트너간 서로 도움을 줄 수 있는 능력(capability)을 보유해야 한다. 그러므로 전략적 제휴를 추진할 때 기업은 상대의 파트너가 갖고 있는 경영자원을 정확하게 파악하여야 한다. 제휴를 추진하는 기업이 상대편 기업의 능력과 핵심역량을 평가하는 것은 제휴를 통해서 추진기업이 갖고 있는 약점을 보완하고 자신의 강점을 강화하는 것이 필요하기 때문이다. 기술면에서 두 기업이 비슷하고 마케팅이나 유통면에서도 비슷하여 서로의 부족한 점을 보완하여 줄 수 없을 경우 이들 기업간 제휴는 무의미하다. 또한 핵심역량과 규모에서 차이가 많이 나는 기업보다는 비슷한 수준의 기업과 제휴를 맺는 것이 바람직하다.
셋째, 제휴 파트너가 제휴업무에 얼마나 몰입(commitment)할 것인지도 중요한 요소이다. 제휴 파트너가 핵심역량과 경영자원을 갖고 있고 양자의 경영관리시스템과 기업문화의 양립성이 높고 능력이 있다 할지라도 제휴당사자들이 전략적 제휴를 성공적으로 만들기 위해서는 시간과 에너지, 경영자원을 투입하여야 한다. 따라서 제휴파트너들이 자신들의 제휴를 성공적으로 수행하기 위하여 얼마만큼 열심히 임할 것인가를 파악하는 것이 중요하다. 이를 위해서는 전략적 제휴가 파트너의 핵심사업분야에서의 제휴인지 주변사업분야에서의 제휴인지를 우선 고려해야 한다. 만일 전략적 제휴가 파트너에게 중요하지 않은 주변사업분야에서 이루어진다면 그 파트너는 전략적 제휴를 성공적으로 이끌기 의하여 시간과 경영자원을 많이 쏟으려고 하지 않을 것이며, 조그마한 갈등이 있어도 쉽게 제휴를 포기할 가능성이 높다. 한쪽에서만 제휴에 많은 투자를 하고 다른 기업은 수수방관하거나 무임승차하려는 기회주의적인 행동을 하려고 한다면 이런 제휴는 실패할 가능성이 높다. 따라서 제휴파트너의 보다 많은 협력을 유도하기 위해서는 제휴추진 분야가 비주력사업인 기업보다는 주력사업인 기업을 제휴파트너로 선정하는 것이 바람직하다 할 것이다.
3. 목적에 맞는 제휴구조 결정
제휴구조는 파트너 선정, 제휴사업의 범위, 파트너간의 관계를 규정하고 파트너들의 수익배분에 영향을 미친다. 이상적인 제휴형태는 파트너들이 설정하고자 하는 관계의 성격, 해당 제휴의 상대적 중요도, 예상 투입자원의 규모 등에 달려있으나, 가장 중요한 것은 선택된 구조가 파트너들에게 제휴사업에 대한 기여도를 최대한 높일 수 있는 유인을 제공할 수 있어야 한다. 제휴구조를 결정시 지분제휴로 할 것인가 또는 비지분제휴로 할 것인가를 결정해야 하는 것도 중요한 사항 중의 하나이다. 왜냐하면 이 두 형태가 가장 기본적인 분류형태이고 소요자원, 비용, 위험 등에서 큰 차이를 가져올 수 있기 때문이다.
4. 제휴의 효율적 관리
제휴에 참가하는 주체는 서로를 대등하게 여기면서 제휴내용에 따라 각자의 역할에 충실해야 한다. 그러나 제휴사업이 시작되면 기술환경 변화, 제휴목표의 변경, 예상외의 제휴결과의 출현 등의 상황변화가 발생하게 되는 경우가 많다. 이에 따라 제휴의 형태, 파트너간의 관계 등 전략적 제휴의 내용을 변화해야 할 필요성이 생기게 된다. 제휴사업을 유지하기 위해서는 제휴의 범위, 깊이, 기간 등에 대한 재검토가 필요하게 된다. 즉 전략적 제휴가 커버하는 제품, 기술, 시장 등을 변경하거나 부가가치 사슬 상 단순한 판매제휴에서 제조 또는 기술개발로 확대시키기도 하며 계약기간을 연장하기도 해야 한다. 새로운 상황변화에 제휴파트너들이 능동적으로 대처하지 않을 경우 제휴실패가 뒤따르기도 한다.
5. 제휴 결렬에 대비
전략적 제휴는 한시적이며 어떤 제휴도 영원히 존속할 수 없다. 따라서 제휴에 임할 때는 항시 최악의 경우를 대비해야 할 것이다. 이를 위해서는 유출해서는 곤란한 정보를 철저히 통제하는 소극적인 대비는 물론 제휴가 결렬되고 난 후 경쟁력을 유지하기 위한 적극적인 대비책도 마련해야 한다.
Ⅶ. 결론
오늘날 기업은 글로벌화의 가속화, 소비자 욕구의 다양화, 업종간 경계를 초월한 빠른 기술혁신 및 경제구조의 블록화 현상 등 경영환경이 급변함에 따라 이제는 단순한 경쟁 논리로는 더 이상 지탱할 수 없게 되었다. 즉, 글로벌화된 세계시장을 활동무대로 하는 기업들은 원하든 원치 않든 간에 경쟁관계인 기업과도 공조하면서 대응하지 않으며, 경쟁 기업은 물론 자신가지 어려움을 겪는 시대가 되었다. 이러한 배경 하에서 최근 경쟁기업이 함께 이기자는 소위 위-위(Win-Win)전략의 개념이 대두되었다. 윈-윈 전략은 경쟁기업체 간의 기존 경쟁관계는 그대로 유지하면서 서로 협력하여 새로운 시장 및 수요를 창출해 내자는 것이다. 상생전략이라고도 하며 제휴전략의 대표적인 사례로 손꼽힌다. 기업들은 제휴를 통해 상대방의 자원과 비용을 공유하고 함께 투자하며, 상대방으로부터의 기술습득을 통한 상당한 이윤획득 기회가 제공되며, 특정 자원의 투자와 분배를 통한 규모의 경제를 달성하는 것 즉 위험을 줄이고, 충원되는 기술력 및 특허권의 활용을 통한 생산성 및 혁신을 이룩하거나, 정부에 의해 위임된 투자 및 무역장벽을 극복하거나, 경쟁이 흡수 및 방지하는 것들도 포함한다고 볼 수 있다.

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