[6시그마][6시그마 사례][LG전자][삼성][삼성전자][포스코][기아][현대]6시그마 고찰과 6시그마 사례(LG전자, 삼성, 포스코, 기아자동차, 현대자동차, 금호타이어, 한국타이어)를 통해 본 향후 6시그마 적용 과제 분석

소개글

[6시그마][6시그마 사례][LG전자][삼성][삼성전자][포스코][기아][현대]6시그마 고찰과 6시그마 사례(LG전자, 삼성, 포스코, 기아자동차, 현대자동차, 금호타이어, 한국타이어)를 통해 본 향후 6시그마 적용 과제 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 6시그마의 정의

Ⅲ. 6시그마의 시작

Ⅳ. 6시그마 기법의 필요성

Ⅴ. 6시그마의 역사

Ⅵ. 기업의 6시그마 사례
1. 사례 1 - LG전자
2. 사례 2 - 삼성, 포스코
3. 사례 3 - 현대자동차, 기아자동차, 금호타이어, 한국타이어

Ⅶ. 6시그마 적용 과제

참고문헌

본문내용

제
6시그마의 성공 사례에서 볼 수 있듯이 6시그마가 성공하기 위해서는 몇 가지 전제 조건이 필요하다. 어떤 조건은 우리 나라 기업이든외국의 기업이든 공통적일 수 있으나, 어떤 조건은 외국의 기업에서는 큰 거부감 없이 받아들여지는 반면 우리에게는 매우 심각한 문제를 야기할수도 있다. 이것은 외국의6시그마 프로그램이 그대로 우리 나라 기업에 받아들여지는 경우 거의 대부분 실패하리라고 생각하게 하는 이유이다.
6시그마의 성공을 위한 첫 번째 핵심요소는 리더십이다. 다른 많은 경영혁신 방법론과 마찬가지로 최고경영자의 의지와 강력한 뒷받침을 요구한다. 이점에 있어서 우리 나라의 기업은강점을 가지고 있다고 볼 수 있으나 장기적인 안목과 지속성이라는 점에서 어려움이 예상된다. 대부분의 6시그마에 성공한 기업들은 짧게는 4년에서 5년, 6년의 기간에 걸쳐 지속적으로 추진한 결과 가시적인 성과들을 얻었다. 이처럼 장기간이 필요한 것은 6시그마 의 속성상 불가피하다고 할 수 있다. 우리 나라의 경우, 이 기간이 상당하게 줄어들 수 있겠으나 적어도 2-3년의 기간은 필요하리라 생각된다. 또 한가지 리더십과 관련하여 중요한 점은 최고경영자의 \"위치 고수\" 이다. 최고경영자의 잦은 교체는 지속적인 프로그램의 진행을 막는 결과를 초래한다. 리더의 가장 중요한 역할은 6시그마에 대한 Vision을 모든 구성원이 공유하여 새로운 도전을 하도록 하는 일이다.
6시그마는 \"데이터에 기초한 관리\"를 강조한다. 6시그마에서 개선의 도구로 통계적 방법들을 많이 사용하고 있는 바, 우리가 잘 알고 있다시피 통계적 도구들은 \"투명한 데이터\" 없이는 무용지물이다. 우리 나라 기업에서 가장 어려운 부분의 하나가 이 부분일 것이다. 투명한 데이터는 사실 그대로의 데이터를 의미할 뿐 아니라 분석에 필요한 형식을 갖춘 데이터를 의미한다. 현재 6시그마를 도입하는 기업에서 강조되고 있는 것은 \"데이터 수집\" 이 아니라 \"데이터를 분석하는 도구\" 이다. 많은 방법론을 배우지만 정작 쓰고자 할 때는 이를 적용할 데이터가 없다. 주어진 데이터를 분석하고 해석하는 방법을 배우지만 정작 데이터를 수집하는 것은 아무도 가르쳐 주지 않는다. \"투명한 데이터\" 는 상당 부분 \"사람\"의 문제와 연계되어 있으며 가장 시급한 해결 대상이라고 할 수 있다. 따라서 6시그마를 시작하기 위한 준비 단계로 \"데이터 수집 체계\"에 대한 검토와 정비가 선행되어야 한다.
6시그마의 또 다른 중요한 요소는 \"교육과 훈련\" 이다. 교육과 훈련을 강조하지 않는 경영혁신 프로그램은 없겠지만 6시그마의 경우는 좀더 강조된다고 할 수 있다. \"Blackbelt\" 라고 불리는 6시그마 전담요원들이 자신들의 프로젝트를 수행하면서 동시에 주로 현장 작업자들인 \"Greenbelt\" 에 대한 교육과 지도를 병행한다. GE의 경우 전 사원이 자신에 해당하는 6시그마 교육을 이수하여야 하며 규정된 프로젝트를 반드시 수행하여야 한다. 그렇지 못할 경우 그 사람은 승진 대상에서 제외되기도 한다. 6시그마 교육의 내용을 보면 상당 부분이 통계적 방법론으로 구성되어 있다. 개중에는 상당히 어려운 것들도 많이 있다. 따라서 6시그마 교육이 이론적이고 어려운 것으로 느껴질 가능성이 많다. 이 부분에 관한 한 우리 나라 기업의 여건은 좋다고도 할 수 있고, 안 좋다고도 할 수 있다. 기존의 기업 자체 교육 프로그램을 수정하여 사용할 수 있을 것이다.
6시그마를 성공하기 위한 또 다른 요소는 \"시스템\"이다. 여기서 말하는 시스템은 두 가지 의미인데 그 중 하나는 \"우리 나라 현실에 적합한\" 시스템이라는 의미이고, 또 다른 하나는 \"6시그마를 하지 않으면 안되게 하는 조직의 시스템\"을 말한다. 누구나 우리 현실에 맞는 프로그램 또는 시스템을 강조하지만 정작 이것이 우리에게 맞는 6시그마이다 라고 말하는 사람은 어디에도 없다. 실상 그럴 수밖에 없는 이유도 있다. 6시그마는 기업의 형태에 따라 각기 다르게 나타난다. 같은 제조업이라고 해도 동일한 제품을 대량 생산하는 라인과 하나의 제품을 몇 년에 걸쳐 만드는 경우는 다를 수밖에 없다. 제조업과 서비스업이 다르며 같은 기업 내에서도 제조부문과 비제조부문이 서로 다르게 된다. 물론 이와 같이 다양한 형태라 하더라도 6시그마의 주요 개념들은 변함이 없다. 또 한 가지 \"6시그마를 하지 않으면 안되게 하는 시스템\"의 구축은 단기간에 성공할 확률을 높이기는 하지만 부작용을 낳을 수 있으며 일정 기간 후에 구성원들의 자발적인 참여가 뒤따르지 않는다면 궁극적으로 실패할 가능성이 크다. 파일럿 프로젝트의 중요성이 여기에 있다.
대기업을 포함하여 협력업체로부터 재료나 부품을 공급받는 기업의 경우, 협력업체의 6시그마 프로그램도 동시에 진행하여야 한다. 결함의 중요한 원인 가운데 하나가 불안정한 재료와 부품이기 때문이다. 6시그마에서는 변동을 줄이는 것을 강조하고 있는데 이는 품질 특성치가 단순히 규격 안에 들어오는 것에 만족하는 것이 아니라 목표값에 더욱 가까울 것을 요구하는 것이다. Motorola사의 경우 6시그마 프로그램의 진행 중에 이를 발견하고 협력업체에 대하여 가혹하리만큼 필요한 품질을 요구했다. 물론 협력업체의 6시그마 프로그램에 대하여 Motorola사는 아낌없는 지원을 하였다. 현재 GE 의 경우도 우리나라를 포함하여 전세계에 걸친 협력업체에 6시그마 프로그램 실시를 강력하게 요구하고 있다.
참고문헌
6시그마 경영 이해와 적용, 한국생산성본부 출판
김종안(2001), 식스시그마 품질개선모형의 효과성에 관한 연구
마이클 해리, 안영진역(2000), 6시그마 기업혁명, 김영사
미래경영기술컨설팅, 6시그마 경영품질혁신
손동훈, 김창은(2000), TPM을 기반으로 한 혁신활동과 6시그마의 상관관계 고찰
신동민(1999), 경영혁신운동의 하 나인 6시그마에 관한 연구, 영남대학교 경영대학원 경영학과 석사학위 논문 최신
이순요외 9인(2000), 21세기 지식경영 기반구축을 위한 차별화경영, MIT 경영과 정보기술
피터 팬드 외/신완선 외 옮김(2001), 6시그마로 가는 길, 물푸레
황태호, 6시그마 경영혁신 의식혁명, 정보나라

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