아모레 퍼시픽의 경영혁신

목차

1.태평양 기업개요
2.태평양의 위기
1) 비관련 사업 다각화로 재무구조 악화
2) 화장품 시장 완전개방
3) 유통채널의 변화
3.내부환경 분석
4.외부환경 분석
5.위기극복
1) 사업구조조정
2) 인사혁신과 조직설계
3) STP전략
4) 유통채널 다변화
5) 6시그마 경영혁신
6.경영혁신 후 태평양
7.참고자료

본문내용

인적경쟁력을 제고하기 위해서 인사의 기본틀을 직무중심으로 전환
직무의 상대적 가치를 규정하는 요소를 명확히 하고, 그 요소를 기준으로 직무평가를 실시하고 직무의 가치가 상승함에 따라 보다 높은 수준의 개인역량을 요구하며, 구성원들의 역량개발 및 전문화를 추구하는 직무등급체계를 실시. 또한 직무의 상대적 가치를 반영하여 내부 형평성을 확보하고 개인의 성과에 따라 보상
1980~90년대
⇒
2000년 이후
연공서열중심
직급체계
주요 반영요소 : 사람의 속인적 특성
(연령, 학력, 성별 등)
획일성 : 승진 지향적 구조
성과중심
직무등급체계
주요 반영요소 : 내부 형평성
(직무, 역할, 책임, 역량 등)
다양성 : 전문역량/경력개발/
성과지향적 구조
- 1997년 외부 컨설팅을 받은 결과, 기술축적, 효율적인 연구활동 및 경쟁력 강화를 위하여 기반기술을 중심으로 한 새로운 조직운영방안 및 주요 프로세스에 대한 개선방안으로 매트릭스 조직의 도입이 제안
과거
⇒
미래
위험회피
과업에 초점
기술중심
개인
통제
위험감수
성과에 초점
사업중심
팀
협조
3) STP전략
- 소비자의 주관적 가치가 중시되고 소비자의 욕구가 다양해지기 시작하면서 이를 시장 세분화하여 다양한 브랜드를 출시하기 시작
- 소득의 양극화로 인해 고가 제품과 중저가 제품으로 소비의 양극화 발생
- Prestige Brands : 설화수, 헤라, 아모레퍼시픽
- Mass Brands : 라네즈, 마몽드, 아이오페, 이니스프리
- 브랜드별 마케팅 전략분석
- 가격별, 나이별 브랜드 포지셔닝
4) 유통채널 다변화
- 백화점 : 97년 이후 판매비중이 꾸준히 증가, 마진율이 높아 이익기여도가 가장 높음
백화점을 통해 설화수, 헤라, 아모레퍼시픽 등 고가의 프리스티지 제품 위주의 판매전략을 취하고 있다. 백화점을 통해 외국 고가 브랜드들과 정면으로 경쟁하며 우위를 점함
- 방문판매 : 97년 이후 판매비중이 하락했다가 2000년대 이후 다시 높아짐
매출비중 1위를 차지하며 동사 유통의 큰 축을 차지하는 방문판매의 경우 그 판매전략은 백화점의 경우와 흡사한데 설화수, 헤라 등 고가 프리스티지 브랜드를 주로 판매하고 있고 30% 이상의 마진을 안정적으로 얻고 있다.
- 스페셜러티 스토어 : 2004년부터 유통구조를 혁신하기 시작하였는데, 그것은 바로 프리스티지를 제외한 매스 브랜드를 중간상인을 제거하는 직거래 체제로 전환하는 것이었다. 그 목적은 첫째로 고객의 니즈를 직접 파악함으로써 시장에 대한 가시성과 반응속도를 확보하고, 둘째로 브랜드 컨트롤 강화를 통해 브랜드훼손 가능성을 사전에 제거하는 것이다. 이를 위해 일반전문점에 대한 납품대신 휴플레이스라는 세미프랜차이즈의 특약점 계약을 체결하여 직거래체계를 확립하였다.
- 디스카운트 스토어 : 스페셜러티 스토어와 디스카운트 스토어는 경쟁이 치열한 매스 브랜드의 판매채널이다보니 5% 정도의 마진이 발생하고 있으나 유통구조 개선을 통한 직거래체제의 확립으로 인해 마진개선이 이루어져 향후에는 10%까지 올라올 것으로 기대하고 있다.
- 온라인, 홈쇼핑: 온라인 및 홈쇼핑의 매출비중은 높은 편은 아니고 매스 브랜드 위주의 판매가 이루어짐에도 불구하고 유통구조의 특성상 백화점이나 방판 수준의 마진인 30% 이상이 발생하고 있다. 2004년 이후 급격한 성장률이 최근들어 주춤해지고 있는 실정이며 브랜드 전략상 동사가 드라이브를 걸고 있는 부분은 아니다
- 유통채널과 가격별 브랜드 포지셔닝
5) 6시그마 경영혁신
- (주)아모레퍼시픽은 급변하는 경영환경 변화에 신속하고 효과적으로 대응하면서 기업의 핵심 역량에 집중하고 국내 기업들 보다 한발 앞선 구조조정과 변화를 추진해 왔습니다.
대표적인 혁신 사례로는 효율적인 상품 공급 체계 구축을 목적으로 진행된 생판물 ( 생산 · 판매 · 물류) 통합 프로젝트(1996년~1999년) 와 직무를 기반으로 성과주의 인사제도 시스템을 도입한 인사혁신 프로젝트(2000년~2004년), 그리고 ERP(Enterprise Resources Planning) 시스템 구축으로 다양해지는 정보흐름을 파악하여 신속한 의사결정 지원체제를 구축한 DDP(Digital Dream Project) (2001년~2002년)가 대표적이며 양극화 시대를 맞이하여 급변하는 시장 환경에 대응하기 위해 회사와 전문점간 직배송 · 직거래 유통채널을 구축한 BT(Business Transformation) 프로젝트(2004년) 등을 들 수 있습니다.
이후 2005년에는 혁신 활동의 성과를 극대화 하고 각 부문별 개별 혁신활동을 통합하여 2015년 글로벌 Top 10 진입이라는 비전을 달성하기 위해 전사적인 6시그마 경영혁신을 추진하였습니다. 대부분의 기업이 6시그마를 생산부문에 먼저 도입하는 것과는 달리, (주)아모레퍼시픽에서는 2003년 고객이 원하는 상품을 탄생시키는 연구생산성 향상을 목표로 R&D 부문에서 처음 도입되었으며, 그 경험과 학습을 바탕으로 2005년 비전 실현을 위한 강력한 실천 도구로서 영업, 마케팅등 (주)아모레퍼시픽 전부문이 참여하는 전사 활동으로의 6시그마 경영혁신 활동이 추진 되었습니다
6. 혁신 후 태평양
1) 이익추이 : 2000년 이후 눈에 띄게 매출과 이익증가
2) 부채 : 2001년 이후 부채비율이 50%이하로 떨어짐
3) 시장점유율
2006년 기준 프리스티지 시장점유율은 44,6%, 매스시장점유율은 20.5%로 전체 34.3%의 국내 시장점유율을 차지하고 있다.
4) 주가 : 2000년 이후 가파른 상승세
7. 참고자료
- 혁신경영 사례집 / 학현사 / 2005년
- 화장품 산업현황과 발전방향 / 대한화장품공업협회 / 2002년
- (주)태평양 소개자료 / (주)태평양 / 2002년
- 태평양 구조조정 현황 및 계획 / (주)태평양 / 2003년
- 2000년, 2001년 태평양 연간보고서 / 전자공시시스템
- 아모레퍼시픽 사업보고서 / http://www.itooza.com / 2007년
- 매일경제신문 http://www.mk.co.kr
- 중앙일보 http://www.joins.com
- 카인즈 http://www.kinds.or.kr/

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