[인재][인재상][인간상][인재확보][인재관리]글로벌인재획득, 지식기반경제사회 인재상(인간상), 21세기 기업의 인재상(인간상), 인재확보, 인재관리제도, 성공적인 인재확보전략 분석(사례 중심)

소개글

[인재][인재상][인간상][인재확보][인재관리]글로벌인재획득, 지식기반경제사회 인재상(인간상), 21세기 기업의 인재상(인간상), 인재확보, 인재관리제도, 성공적인 인재확보전략 분석(사례 중심)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 글로벌 인재 획득의 중요성

Ⅲ. 지식기반경제사회에서 요구하는 인간상
1. 지식기반경제사회에서 요구되는 능력
2. 지식기반경제사회에서 요구되는 인간상

Ⅳ. 21세기 기업의 인재상

Ⅴ. 인재 채용시험의 추이와 배경

Ⅵ. 인제 확보를 위한 기업의 현실
1. 치열해지는 인재 확보 경쟁과 취약한 인재 개발
2. 인재 관리 최우선 과제
3. 인재 확보 전략을 통해 우수한 인재를 유치
4. 인재 개발에 적극적

Ⅶ. 지식경영과 선발 및 배치전략

Ⅷ. 인재 지역할당제

Ⅸ. 인재 파견산업
1. 인재 파견산업의 확대 원인
2. 근로형태 변화에 대한 수요와 노동시장의 유연성의 관계

Ⅹ. 한국 IBM의 인재 관리제도 사례
1. 직급체계
2. 전문가 제도
3. 교육 및 훈련
1) 관리자 교육
2) 전직원 대상 계층 교육
3) 직무와 관련된 기술교육
4. 후계자 육성제도

Ⅺ. 기업의 인제 확보를 위한 전략
1. LG텔레콤의 사외우수인재 임직원 추천제도 도입
2. 내부 헤드헌터 제도
3. 수시 채용 시스템 오픈 후 입사 지원
4. 기존 직원을 상대로 한 IT교육 실시
5. 아웃소싱의 도입
6. 10개 벤처기업 공동채용 파격

Ⅻ. 핵심 인재 관리의 4가지 성공 포인트
1. CEO가 직접 담당
2. 내부시장에 우선순위
3. 별도의 육성시스템 가동
4. 핵심인재 채용을 유형별로 관리

ⅩⅢ. 결론

참고문헌

본문내용

이 남미지역으로 떠났다. 제일제당은 미국, 일본, 영국에서 경영학석사과정을 이수할 수 있는 차세대 경영인력 육성 프로그램을 시행하였다.
왜 다시 인재인가=많은 사람들을 길거리로 내몰았던 기업들이 다시 인력양성에 나선 것은 21세기 지식기반 사회에서 살아남기 위해서는 지식과 기술향상이 뒷받침되지 않고서는 불가능하다는 인식 때문이다.
5. 아웃소싱의 도입
중소기업이 아웃소싱을 통해 정보화 시스템을 구축하기 위해서는 우선 공신력이 있는 외부 컨설팅기관이나 업체의 자문을 받아 아웃소싱의 효율적인 방안을 도출한 뒤 믿을 수 있는 외부 용역업체를 선정하였다.
6. 10개 벤처기업 공동채용 파격
포스트세이프 등 10개 벤처기업은 인터넷 홈페이지(www.postsafe.co.kr)를 통해 지원서를 접수받은 뒤 신입사원들을 공동 선발키로 했다. 인터넷을 통해 입사지원서를 공동접수한 뒤 서류심사를 거쳐 합격한 지원자들을 대상으로 10개 회사 모두가 참가하는 기업소개 및 사업설명회를 개최하였다. 이 설명회에서 각 회사는 채용 희망자를 지목하고 지원자들은 자신이 원하는 회사를 선택해 면접을 보게 되며 중복 합격자의 경우 지원자가 입사하고 싶은 회사를 최종적으로 선택하게 된다．
채용에 드는 비용을 절감하고 우수인력을 확보하기 위해 이번 행사를 마련했다며 입사 지원자와 기업 모두 서로 충분한 정보를 가지고 채용에 참여하는 만큼 취업 만족도를 높일 수 있을 것이다. 채용행사에 참여하는 회사는 포스트세이프, 비아네트, 엔키아, 두웰, 넥티브, 싸이벡스, 엔비솔, 도움정보, 무진, 헤이헤이커뮤니케이션스 등 서울소프트웨어창업보육센터에 입주해 있는 10개 업체이다.
. 핵심 인재 관리의 4가지 성공 포인트
1. CEO가 직접 담당
일반인력관리는 인사 부서가 핵심인력은 CEO가 직접 담당한다. CEO가 핵심인재의 발굴, 확보에서부터 유지, 양성, 평가까지를 직접 챙겨야 한다. CEO는 기업의 얼굴로 기업이미지 마케팅의의 최전선에 나서야 한다. MS사의 빌게이츠는 탐나는 인재를 발견하면 그 인재가 소속된 회사 전체를 M&A한다.
ex. 마이크로소프트
2. 내부시장에 우선순위
대부분 선진기업들은 핵심인력의 외부영입보다 자체 육성 전략을 선호한다. 야전사령관형 핵심인력을 보유 못하면 기업 전체의 경쟁력을 획기적으로 높이는데 한계가 있다. 현재 지불능력이 넉넉지 못한 대부분의 국내기업들 역시 내부육성 쪽으로 가닥을 잡아야한다. 현재 국내기업의 핵심인력에 대한 관점은 기존 인력의 업그레이드 차원이다. 외부 우수인재를 등용하려면 먼저 조직내 인재를 대우해야 한다.
ex. GE 마이크로소프트
3. 별도의 육성시스템 가동
업무, 보상, 육성의 3가지 측면에서 차별화 필요하다. 도전적인 fast track의 설정이 필요하다. 미래 수종사업 발굴, 시장개척, 점유율 확대, 핵심적 업무프로세스 개선, 연구개발 등이다. 보상과 처우는 잠재가치보다 시장가치에 근접·프로젝트 성패여부/조직기여도에 연동돼야한다. 전사적 전략감각을 키울 기회를 제공·CEO 중심의 밀도 있는 교육프로그램 구축·교육을 딜럭스화 하여 자부심 함양과 조직에 대한 로열티를 끌어내는 것이 중요·기업DNA1) 전수가 가장 중요하다.
ex. GE 크로톤빌센터, 소니 유니버시티
- 삼성물산의 테크노밸리팀
- 삼성화재의 스타지오팀
- 제일제당의 유레카팀
4. 핵심인재 채용을 유형별로 관리
시장에서 검증된 인력의 확보는 지불능력 등의 제약조건으로 모든 기업의 도입은 불가능하다. 따라서 현실적인 대안은 가능성은 있으나, 미검증된 인력을 선택, 육성해야 한다. 미검증된 신규인력 확보를 위해선 기존의 객관적인 기준보다 조직의 고유한 사람을 보는 눈이 필요하다. 자사만의 독특한 인재철학 구축이 선행되어야한다. 언제 어디서나(Ubiquitous) 채용이 보편화된다.
ex. 마이크로소프트, 인재발굴전담팀
ⅩⅢ. 결론
우수인력 확보의 중요성은 예나 지금이나 모든 사업을 시작하는 사업가라면 한번쯤은 직면하는 문제일 것이다. 그러나 우수 인력의 확보는 고정비의 발생을 의미하는 것으로 그에 대한 확실한 준비와 성장전략을 갖고 있지 않다면 기 확보한 우수인력을 유지한다는 것은 매우 어려운 일이다. 창업 초기는 조직이 갖추어지지 않아 매우 어설프고 복잡다단한 일들을 수행해야할 경우가 많다. 과연 이러한 창업 초기부터 완벽하게 조직을 잘 갖춰 우수 인력들을 채용하며 사업을 시작할 수 있는 사람이 몇이나 될 것인가.
사람들이 일을 하는 동기는 모두 다르다. 창업가가 창업을 할 때 갖게 되는 맹점은 직원들마저도 창업가와 동일한 영감과 동기를 가지고 일을 할 것이라는 착각이다. 구멍가게라 해도 주인이라면 자기것에 대한 만족감을 가질 수 있겠지만 구멍가게 점원의 입장에서 과연 동일한 동기부여가 가능할까. 사업을 시작하는 사람의 일에 대한 근본적인 동기와 그 일을 도와주는 주변인력의 동기부여는 근본적으로 차이가 있으므로 사업을 시작하는 창업가라면 다양한 인력 활용과 채용방안을 모색할 필요가 있다.
참고문헌
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후나이 유카도·박승민 옮김(1994) : 창조하는 자에게 미래가 열린다, 서울 고려원

키워드

인재상,   인간상,   인재관리,   인재관리제도,   인재확보전략