[인적자원관리]전략적 퇴직관리의 핵심에 관한 고찰

목차

1. 서 론

2. 퇴직관리의 의의

3. 퇴직관리의 필요성

4. 채용에 버금가는 퇴직관리

5. 선진기업의 퇴직관리 현황
1) 단계적 퇴직Program유형
① 직급정년제의 도입으로 제2의 인생준비
② 생애설계 Program에 의한 자립형 인재양성
③ 선택정년제, 제2의 인생코스 등으로 해고 부담을 완화
2) 상시퇴출시스템 유형

6. 퇴직관리의 기본 방향
1) 사람중심의 경영- 정리해고는 최후의 방법으로 선택
2) 퇴직관리 프로세스 혁신과 시스템의 구축
3) 경제주체들의 인식 전환 및 동반성장을 위한 사회적 합의 도출

7. 결론: 전략적 퇴직관리

참고문헌

본문내용

아니라 해고 대상자 선정기준에 대해서도 어느 정도 합의된 기준을 가지고 있다. 일반적으로 해고 대상자 선정기준은 ①성과부진자(최하위고과자) ②성과나 행동에서 문제를 지적 받거나 징계를 받은 적이 있는 자 ③저숙련인력 또는 근속년수가 짧은 자 ④불필요한 기능 부문이나 잉여인력 등의 순이다.
선진기업들은 부진인력과 문제인력을 제때, 제대로 퇴출하는 상시퇴출시스템이 조직전체의 사기관리 및 경쟁력 제고에 필수적이라는 인식하에 이를 핵심기능으로 다루고 있다.
선진기업의 상시퇴출 기준
- S마이크로시스템즈社는 업무성과에 대한 상대평가를 실시해 하위 10%인력에
대해서는 사내 혹은 타사에서 직장을 찾는 직업탐색휴가(90일)를 제공한 후 곧바로
퇴출 조치
- S시스템즈社도 매년 평가(성과, 가치실천, 능력개발을 종합평가)를 실시하여
하위 10%(Botton 10%)인력에 대해서는 성과개선프로그램(PIP)을 적용을 의무화하고,
6개월 이후에도 개선성과가 없으면 자동 퇴출
- M社는 하위 5%정도의 인력에 대해 30일∼90일간의 성과개선프로그램(PIP)을
적용하고, 부진자는 퇴출
① 분명한 「구조조정예고제」로 퇴출저항 최소화
선진기업은 성과부진 인력에 대해 자기계발 및 성과개선을 위한 기회를 제공했음에도 역량이 제고되지 않았다면 이는 본인의 귀책사유임을 명확히 주지시키고 또한 성과 부진인력에 대해서는 반드시 주의 - 경고 - 해고예고 등 3단계 프로세스를 거침으로서 해고저항을 최소화하고 있다. 성과부진인력에 대해서는 사전에 자신의 성과개선을 위한 충분한 기회와 시간을 제공하고, 그에 따른 과정관리를 철저히 함으로서 타당성과 정당성을 확보하고 있다.
② 기업문화에 맞는 퇴출인력선정기준
선진기업의 경우 공통적인 선정기준은 업적평가결과를 사용하나 그 회사의 기업문화나 인력운영전략에 따라 다르다. G社의 경우 업적평가 Sheet에 의하고 있는데, 9Block(성과, 가치 Matrix)에 따라 종업원을 구분하고 상위 10%는 핵심인력으로, 하위 10%는 항상 퇴출대상으로 관리하고 있는데 기준은 성과와 Value라는 두 가지 축을 적용하고 있다. Outplacement 전문 컨설팅회사인 DBM은 부진인력선정시 성과부진자, 변화능력미흡자, 잠재역량 열위자 등을 종합적으로 고려하는 것이 합리적이라고 하는데 성과평가에만 의존할 경우 평가의 객관성, 공정성 시비로 법적 분쟁이 발생할 소지가 많기 때문이다.
③ 성과부진자에게 「성과개선 프로그램」적용
성과개선 프로그램은 부진인력들에게 상담과 인력개발, 훈련을 통해 스스로 문제를 해결하여 성과를 높일 기회와 동기를 부여하는 것이 1차적인 목표이다. HP의 회장은 "부진인력에게 부진한 사실을 솔직하게 말해주고, 부진한 부분을 개발하고 향상시키도록 도와주지 않으면 그건 관리자가 아니다"라고 이야기하고 있는 것도 성과개선프로그램을 염두에 두고 있는 것이다. 성과개선 프로그램은 성과부진이나 행동개선을 위한 계획을 본인이 스스로 수립하되 관리자나 동료, 회사가 지원할 수 있는 사항과 본인이 해야 할 부분을 구분하고 관리자나 동료, 회사가 충분히 지원하였음에도 성과나 행동의 개선이 이루어지지 않을 경우에는 퇴출이라는 조치를 취하게 되는 프로그램이다. 이러한 프로그램을 시행하는 궁극적인 목적은 "부진인력의 퇴출"에 있다기보다 인력의 경쟁력 강화를 위한 하나의 도구로 활용한다는 점이다.
6. 퇴직관리의 기본 방향
1) 사람중심의 경영- 정리해고는 최후의 방법으로 선택
다양한 방식의 해고회피 노력이 선행되어야 함. 기업은 근로시간 조정, 업무능력 제고를 통한 인력 재배치 등 충분한 노력을 선행하였음을 보여주어야 하고 정부도 이를 지도감독해야 함.
2) 퇴직관리 프로세스 혁신과 시스템의 구축
: 조직적이고 사전적인 준비와 관리, 근로자의 참여가 핵심적 요소임
가. 퇴직관련 전문부서 마련
나. 옐로우 카드제, 직급정년제, 사전예고제 등의 고용에 대한 조기경고
다. 회사차원내의 상시적인 퇴직지원 시스템
- 아웃플레이스먼트 서비스, 생애 설계교육, 희망퇴직제 등 자율적인 퇴직관리 지원
라. 퇴직자 면담을 통한 문제점 파악을 토대로 정책 및 제도의 개선
3) 경제주체들의 인식 전환 및 동반성장을 위한 사회적 합의 도출
가. 기업- 해고의 최소화 노력을 전제로 한 상시 고용조정 시스템 구축과 채용부터 퇴직까지 중장기적 인사관리 및 퇴직관리 전문화
나. 근로자- 자기계발과 고용경쟁력을 강화하는 노력
다. 정부 - 동반성장을 위한 경제정책, 사회적 합의와 통합을 위한 갈등조정자의 역할, 21세기형 교육훈련, 고용정보망 구축, 전직 지원제도의 정책적 지원
7. 결론: 전략적 퇴직관리
퇴직관리는 사람을 내보내는 수순이나 과정이 아닌 인사경쟁력의 우위를 확보하는 수단으로 활용되어야 한다. 퇴직 예정자에 대한 존중과 지원프로그램을 제도화하여 입사때 뿐 아니라 떠나는 마지막 순간까지 회사가 관심과 정성을 보이는 문화를 정착시켜야 한다. 이렇게 함으로써 회사에 근무하는 동안은 신바람나게 일하고 퇴직시에도 떳떳하게 나갈 수 있는 풍토를 조성하여 성과주의의 기반을 구축해야 한다. 지금까지의 퇴직관리가 갑작스럽고 예고없는 퇴직이 일반적이었고 퇴직이후에는 퇴직자와의 관계가 단절되어 자기가 몸담고 있던 기업을 적으로 간주하는 풍토가 있었던 것이 사실이다. 이렇게 될 경우 기업은 기업대로 이미지가 실추되어 경쟁기업 대비 경쟁력을 잃게 되고, 개인은 개인대로 실업생활을 면치 못하여 결국은 쌍방이 피해를 입게 되는 상황에 이르게 된다. 이제 퇴직관리는 인적자원을 다루는 핵심경영활동으로 자리매김하여 기업에게는 경쟁력 강화를 위한 새로운 도구로, 또한 개인에게는 갑작스런 해고에 대한 충격완화, 재취업 및 창업지원 등의 제도를 정착시킴으로써 새로운 제2의 인생을 설계하는데 도움이 됐으면 하는 바램이다.
참고문헌
퇴직관리의 문제점과 개선방안 2001. 5. 7. 삼성경제 연구소
성과창출을 위한 실무 인적관리, 공선표
인적자원회계 모형의 실증적 설계 - 강희봉(1992)
관리적 의사결정에서의 인적자원회계의 유용성에 관한 연구 - 최현국 (1993)
인적자원회계시스템의 도입모형에 관한 연구 - 박봉진(2000)

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