MBO[management buy out 經營者買收]

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MBO[management buy out 經營者買收]에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. MBO의 본질
1-1. MBO의 정의와 성격
1-1-1. MBO의 정의
1-1-2. MBO의 성격
1-2. 이론적 가정과 목표관리의 이론
1-2-1. 이론적 가정
1-2-2. 목표관리의 제이론

2. MBO의 과정
2-1. 타당도조사와 사전준비
2-2. 목표설정
2-2-1. 목표설정방법
2-2-2. 조직과 개인의 목표결합
2-2-3. 목표설정의 내용
2-3. 목표를 통한 구성원과 조직체의 통합
2-4. 중간 및 기말평가

3. 목표관리의 종합
3-1. 목표관리의 특성
3-2. 목표관리의 효과
3-2-1. 상급자에 대한 MBO의 효과
3-2-2. 하급자에 대한 MBO의 효과
3-2-3. 조직전체에 대한 MBO의 효과

<참고문헌>

본문내용

는 부하 자신보다도 관리자의 지도하에 목표가 설정되는 경우가 많지만, 경허이 축적됨에 따라서 점차적으로 부하 자신의 목표설정역할이 커진다. 목표의 우선순위도 처음에는 주로 과업목표만 강조하다가 점차적으로 개인개발 목표도 아울러 강조하게 된다. 그러므로 경영수준이 높은 조직체일수록 다양한 목표를 설정하고 있고, 과업목표와 개인개발목표 사이의 적절한 균형이 유지된 상태에서 상사와 부하간의 적극적인 참여가 이루어진다.
관리자와 구성원간의 공동목표설정에 앞서서 조직체의 상위경영층과 하위실무계층 사이에 많은 회의와 커뮤니케이션이 선행된다. 이러한 상하계층간의 커뮤니케이션을 통하여 조직체의 환경과 내부여건을 종합하고 달성 가능한 조직체의 목적을 수립하여 이것이 전체 조직체의 기대수준으로서 관리자와 구성원의 공동목표설정에 반영된다. 따라서 목표관리를 통하여 조직체와 개인과의 통합뿐만 아니라 조직체 상하의 수직적 연결과 통합도 이루어질 수 있다.
2-4. 중간 및 기말평가
목표관리기간의 중간시점에서 그 때까지의 경과와 진행상황을 피드백 해 주고 앞으로의 방향을 조정해 주는 중간평가회의가 소집된다. 관리자와 구성원은 원래의 목표를 재검토하고 상황변화에 따른 목표의 수정과 우선순위의 조정도 고려하는 동시에, 구성원이 개선해야 할 점도 공동으로 토의한다. 그리고 조직체에서의 자원지원 등의 변동상황도 고려하여 앞으로의 목표관리방향을 현실에 맞추어 다시 조정한다.
기말에 관리자와 구성원은 목표관리기간 동안에 설정된 목표와 실제성과를 중심으로 최종평가회의를 갖는다. 성과의 평가는 목표관리기간 동안의 실제상황과 구성원의 능력개발 그리고 차기의 목표설정관점에서 공동으로 토의한다. 목표미달의 경우에는 평가기간 동안에 당면한 상황에 비추어 그 원인을 정확히 밝혀내어 차기의 목표설정에 참조한다. 그리고 구성원의 기술이나 능력이 문제인 경우에는 이것을 차기 목표설정에 반영시키고, 목표관리시스템상의 문제도 개선·보완해 나간다. 그리하여 관리자와 구성원의 공동평가를 통하여 앞으로의 개선방안을 마련함으로써 보다 높은 성과는 물론 구성원 개인의 계속적인 능력개발을 지향한다.
) 조직개발론, 이학종, 법문사, 2002년. p177∼178
3. 목표관리의 종합
3-1. 목표관리의 특성
모든 과정이 일단 완료되면 MBO는 주요 관리과정과 제활동을 검토·개선하여 피드백시키고, 새로운 시점에서 다시 출발한다는 전제에서 볼 때 조직 속에서 MBO의 실시는 다음과 같은 특성을 지니고 이루어진다.
① 조직의 모든 계층에 목표를 부여한다.
② 우선순위영역에 주안점을 둔다.
③ 구성원들의 참가
④ 주기적인 검토
⑤ 적절한 시스템과 절차를 위한 지침
⑥ 역할의 명료화
⑦ 복수책임
이러한 관점에 따라 MBO의 특성을 정리하여 보면 다음과 같은 7가지로 요약할 수 있다.
① 고도의 분권관리시스템
② 동기부여시스템
③ 업적평가와 보상시스템
④ 참여를 통한 전사적 협력체제
⑤ 업무의 합리화와 인간의 민주화의 통합프로세스
⑥ 직무·권한·책임의 명확화에 따른 효과적 조직관리기법
⑦ 창의성에 기반을 두고 있는 능력개발의 총합적 프로세스 등
3-2. 목표관리의 효과
일반적인 MBO의 실시효과는 다음과 같다.
① 조직내에서의 커뮤니케이션을 원활히 한다.
② 상호이해를 증진시킨다.
③ MBO를 위한 계획자체를 보다 귀중하고 유용하게 활용할 수 있도록 한다.
④ MBO는 목표를 명시하고 있으므로 구성원의 목표달성을 향해서 효과적으로 작업활동을 관리할 수 있다.
⑤ MBO는 명확한 통제기준을 제공하고 있으므로 자기통제를 용이하게 한다.
⑥ MBO는 성과에 대한 책임을 분명하게 제시한다.
⑦ MBO는 조직내에서의 상호협동에 주안점을 두고 있으므로 커뮤니케이션을 원활히 하고 협동심을 고양시킨다.
⑧ MBO는 권한위양을 합리적으로 수행시키는 도구이다. 그러므로 분권화된 작업관리에는 보다 유효한 도구가 된다.
⑨ MBO는 인적자원의 개발과 이용에 역점을 두고 있다.
⑩ MBO는 조직의 변화를 고무하여 급변하는 환경 속에서 계획을 변경한다든가 효과적으로 대처하는 방안 등을 위한 골격과 지침을 제공해 주고 있다.
물론 위에서 언급된 바와 같이 여러 가지의 효과는 MBO가 정확하게 계획되고 적절하게 수행될 때만 실현이 가능한 것이다. 그리고 관리자와 조직을 보다 효과적이고 동태적으로 만들기 위해 창안되고 발전된 관리기법인 동시인 시스템인 것이다. 따라서 MBO의 효과를 상급자, 하급자, 조직전체에 대한 3가지 범주로 나눠서 설명할 수 있다.
3-2-1. 상급자에 대한 MBO의 효과
① 하급자에 대한 평가방법의 약점을 극복할 수 있다.
② 달성해야 하는 과업에서 공감대를 형성함으로써 상급자와 하급자의 관계를 강화시킬 수 있다.
③ 하급자에 대한 지도 및 감독을 능률적으로 행할 수 있다.
④ 높은 성과로 하급자에게 동기부여를 제공함으로써 작업의욕을 향상시키는 데 이바지한 다.
⑤ 직무를 통해서 개인의 욕구를 충족시킬 수 있다.
3-2-2. 하급자에 대한 MBO의 효과
① 하급자의 목표가 명확하기 때문에 역할갈등을 느끼지 않는다.
② 권한과 책임의 영역이 명확해진다.
③ 직무충실화와 직무만족의 극대화를 이룩할 수 있다.
3-2-3. 조직전체에 대한 MBO의 효과
① 관리능률을 중점적으로 유인해서 조직이익목표에 공헌함으로써 전체조직의 유효성을 높 인다.
② 조직의 하부단위인 각 부문과 부서간의 조정을 통해서 구성원간의 상호협동적인 노력을 용이하게 한다.
③ 성과미달의 원인을 쉽게 확인할 수 있으며 성과목표를 달성한 관리자에 대한 객관적인 보상기준을 제공한다.
④ MBO는 변화의 촉매구실을 담당한다. 즉 합리적으로 통합된 MBO프로그램은 조직의 구 조·행위·과정 등이 변화를 유도한다.
따라서 MBO수행을 통해서 계획과 통제기능의 효율적인 확보가 용이할 뿐 아니라 상하급자의 관계를 개선시키는 동기부여면에서도 그 효과가 큰 것이다.
) 조직행동론, 유기현, 무역경영사, 1996년. p480∼482
<참고문헌>
1. 조직행동론, 유기현, 무역경영사, 1996년.
2. 조직과 인간행동, 김성국, 명경사, 2000년.
3. 조직개발론, 이학종, 법문사, 2002년

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MBO,   행정,   행정학과