한화그룹의 윤리경영과 인재경영

목차

1. 한화그룹 소개
2. 한화그룹 SWOT 분석
3. 한화그룹 윤리경영
4. 윤리경영 시사점
5. 한화그룹 인재경영
6. 인재경영 시사점

본문내용

자면, 유급휴가는 사실상 부재나 마찬가지이고 전용주차공간에 대한 것도 미비하다. 하지만 직원들 각자의 성과급에 대한 이해를 위해 인사 팀과의 면담, 상사와의 면담을 실시하고 있으며, 이는 직원의 성과급에 대한 내적 공정성을 확립하고 있다. 이것은 합리적인 평가 결과에 대한 이해를 통해 직원들이 성과급에 대해 ‘객관적’이고 ‘형평성’ 있다고 느끼게 하여 조직에 대한 신뢰를 쌓는데 도움을 준다.
② 한화 제약의 성과 향상
요즘 기업의 정보화 수준이 향상되면서 정보기술을 활용해 스피드 경영이나 혁신 경영을 추구하는 기업이 늘어나는 추세다. 기업의 효율적인 업무 처리와 가치 창출에 정보화는 필수적인 인프라가 되었다. 즉, IT가 기업 경쟁력을 가늠하는 척도가 된 셈이다.
한화 제약은 사내 통합정보 시스템을 통해 결재 여부를 확인할 수 있게끔 인프라가 잘 구축되어 있고, 사장도 시간과 장소에 관계없이(새벽시간이나 해외 출장 중에도) 결재하는 모습을 보여주어 ‘스피드 경영’에 부합하고 있다.
한화제약이 이 같은 스피드 경영 체제를 갖춘 것은 2005년 초였다. 전사적 자원관리와 전자결재 등 인터넷 기반의 통합정보화 시스템을 구축하면서 종전에 3~15일 걸리던 결재 기간이 평균 1.1일로 줄었다. 이 회사 경영기획부 정환석 과장은 그 동안 업무별로 분리됐던 사내 망을 모두 인터넷 기반으로 통합하면서 지구촌 어디서나 인터넷에만 접속하면 결재할 수 있게 됐다고 설명했다. 전자결재뿐 아니다. 일정관리, 문서관리, 외부정보 수집, 메일 등을 모두사내 포털 시스템으로 집중시켰다. 그 결과 영업 평가 자료를 올리는 데 걸리는 시간이 120분에서 30초로 줄었다. 영업통계의 당일 마감은 2초 만에，월 마감은 1분 만에 거뜬히 마칠 수 있다. 재고 및 판매 상황을 실시간으로 파악할 수 있게 된 셈이다.
한화제약이 통합정보화 시스템을 구축하는 데 든 돈은 13억 원이다. 시스템통합 업체인 롯데 정보통신에 맡겨 2003년 초부터 2004년 말까지 2년 동안 구축했다. 시스템을 통해 스피드 경영을 이룬 결과도입 초기인 2005년 한 해 동안 영업, 생산, 구매, 인사, 회계, 문서관리 부문에서 거둔 비용절감 효과만 줄잡아도 5억 원에 달한다. 한화제약은 모든 영업사원에게 PDA를 나눠줄 계획을 가지고 있다. PDA에 고객정보와 주문접수 영업정보 등을 저장하도록 해 이를 본사 CRM 시스템에 활용할 방침이다. 정보화 프로젝트를 체계적으로 관리하는 PMS 도입 계획도 세웠다.
2) 전략적 차원 - 전략 수립에 필요한 정보 제공
한화그룹은 최고대우 실현, 인사관리 합리화, 전문 인재 양성이라는 인재존중의 이념과 조직기능의 효율화, 생산성 향상과 경쟁력 제고, 사업구조 고도화와 혁신추구라는 경영이념을 인사제도에 꾸준히 반영하여 왔다. 따라서 한화그룹 인사제도 운영방향은 한화그룹 고유의 기업문화를 창조·정착시켜 기업의 경영이념을 달성하는데 있으며 이를 위해 효율성과 합리성, 객관성이라는 서구적 System과 한화그룹 고유의 조직문화인 신용과 의리, 유연성이라는 동양적 가치관을 인사 제도를 통해 조화롭게 접목시키는데 있다.
기업의 성공적 사업전개는 인재에 의해 실현된다는 인간존중의 한화적가치관이 과거 한화 50년 성장의 밑거름이 되어왔다면 인재존중의 정신과 성과중심·업적중심의 서구적System이 반영된 新인사 제도는 개개인의 능력을 최대한 발휘하게 하는 것이 한화의 새로운 발판이 될 것으로 기대된다. 한화 넷크루트 http://www.netcruit.co.kr
6. 인재경영 시사점
정보는 모든 일을 처리하는데 있어서 가장 기본이 되는 요소이기 때문에 그것이 성과에 미치는 효과는 매우 크다. 그런데 너무나 많은 정보로 인해 질을 보장하지 못할 가능성이 크다. 결과적으로 속도만 빠르고 양은 많지만 질을 신뢰할 수 없어 좋은 성과를 기대할 수 없게 된다. 이러한 문제점을 해결하기 위해서는 질 높은 정보를 거를 수 있는 팀(Gatekeeper)이 필요하다고 생각했다. 필요한 정보를 필터링하는 팀이나 기존의 정보를 다루는 staff 부서의 인원을 확충하는 등 정보를 다루는 부분의 재조정이 필요하다.
한화는 다른 기업에 비해 권위적이고 김승연 회장의 권위적인 이미지가 강하다. 그러나 최근 스피드 경영을 실시하면서 이러한 수직적 조직문화에서 수평적인 조직문화를 추구하고 있다. 외형적으로 정보화가 구축되었다고 하나 조직문화 자체가 권한위임이 제대로 되지 않고 있다. 수직적 조직문화의 활발한 개선을 추구한다고는 했으나 실질적으로 이가 제대로 행해지지 않고 있는 것이다. 이를 위해서는 현재 실시하고 있는 소사장 제도를 좀 더 실질적으로 운영시킬 필요가 있다. 또한 직원들에게 실질적인 권한을 위임해주려는 회사차원의 분위기가 조성되어야 할 것이다. 각 계층의 리더들 스스로도 그동안의 전제적이던 리더십을 버리고 적극적으로 직원들과 수평적인 관계를 형성하고자 노력해야 할 것이다.
한화는 보상제도의 일환으로써 직위와 급여를 분리하고, 성과급 비중을 대폭 확대한 새로운 인사제도를 실시하고 있다. 이익이 나는 계열사마다 최소 2~3명의 개인별성과가 뛰어난 임직원에게 연봉의 최대 100%를 성과급으로 지급하는 개인별 성과급 제도를 시행하고 있다.
또한 그동안 없던 팀 성과급 제도를 신설하여 우수한 실적을 거둔 팀에 성과급 혜택이 많이 돌아가도록 하고 있다. 그러나 이러한 성과급제도의 문제점은 외적으로 나타나는 성과가 높은 부서, 즉 전략을 일선에서 실행하고 있는 Line 부서에게 돌아가는 경우가 많다는 것이다. 오히려 스피드 경영을 실시한 이래로 더욱 업무가 많아진 staff 조직, 지원 부서들은 외적인 결과를 내는 것보다는 다른 부서들이 원활하게 업무를 볼 수 있도록 지원해주는 것이 대부분의 역할이다. 그런데 외적인 성과평가위주의 성과급 제도를 실시하다 보니 전보다 더욱 일이 늘어난 staff 조직들은 제도의 혜택을 받기가 매우 어렵다. 평가의 기준이 가시적인 것이다 보니 이러한 불평등한 제도 적용이 일어나게 된 것이다. 그러므로 지원 부서를 위한 공정하고 더욱 구체적인 평가기준을 만들어서 평등한 성과급 제도를 시행해야 한다.

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