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소개글

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목차

Ⅰ. 미국기업의 유형

Ⅱ. 미국기업의 인센티브
1. 개인 인센티브제도
1) Merit Pay
2) Lump sum Bonuses
3) Spot Awards
2. 집단 인센티브제도
1) 집단 성과 지표
2) 이익분배제도(Profit Sharing)
3) 성과배분제도(Gain Sharing)
3. 장기 인센티브제도(Long-term Incentive Plans)
1) Employee Stock Ownership Plan(ESOP)
2) Broad-Based Option Plans(BBOP)

Ⅲ. 미국기업의 인사
1. 기본적인 인사제도 원칙
1) 직무급(Pay for Job)
2) 역량급(Pay for Competence)
2. 인사제도의 주요특징
3. 기업 인사팀의 기능

Ⅳ. 미국기업의 교육
1. 첨단기술의 발달과 기업교육
1) 장기/단기 기술교육과정
2) 주문형 과정
3) 학위 과정
2. 정보화 사회와 기업교육
3. 다원성의 창조화 시대의 도래와 기업교육
1) OJT(On the Job Training)
2) 인력구조 변화에 대응하는 교육
4. 다원성의 창조화 시대의 도래와 기업교육
1) 이문화 교육(Cross-Cultural Training)
2) 핵심역량의 개발, 육성

Ⅴ. 미국기업의 아웃소싱
1. 일반사항
2. 물류아웃소싱 정도
3. 물류 아웃소싱 관계 계획
4. 제3자물류관계의 기획, 운영, 모니터링
5. 제3자물류 성과평가

참고문헌

본문내용

되는 경영환경 속에서 미국의 기업교육은 변화를 모색하고 있다. 이러한 변화는 공급자 중심의 \'양\' 위주의 교육에서 수요자 중심의 \'질\' 위주의 교육으로 옮겨가고 있다는 것을 보여 준다. 미국의 기업교육은 이를 위해서 교육의 질적 고도화와 정보기술을 활용하여 교육장소와 시기의 제약성을 극복하고 언제 어디서든지 필요한 시기에 필요한 정보와 지식을 습득할 수 있는 적시 교육 체제인JIT(Just In Time Education) 시스템을 구축하는 추세를 보이고 있다.
4. 다원성의 창조화 시대의 도래와 기업교육
1) 이문화 교육(Cross-Cultural Training)
경영방식이 세계화, 국제화 되면서 미국 기업교육은, 글로벌 경영에서의 성공을 위한 이문화 교육을 강조하고 있는 추세이다. 실제 글로벌 비즈니스는 기대치 않았던 일들이 발생하는 경우가 빈번하다. 외국에서의 비즈니스를 형성하기 위해 회사가 직원들을 외국으로 보낼 경우 외국에서 이루어지는 경영활동이 문화적 차이로 인해 기대했던 바와 크게 다른 결과로 나타나기도 한다. 이러한 어려움을 이문화 교육을 통해 개개인이나 조직들이 현지에서 예측하기 힘든 경영환경을 감지하는데 필요한 지식과 통찰력, 그리고 보다 효과적으로 일을 처리하는 기술을 터득하게 해주는 것이 미국 기업교육에 있어 최근의 커다란 추세이다.
미국 기업에서 이루어지고 있는 이문화 교육 프로그램은 우선, 문화에 대한 상세하고도 깊은 인식을 제공하고 있다. 한 지역의 문화 가치, 신념, 전통 등을 이해하고 그 속에서 생활할 수 있도록 이루어지는 것이다. 또한 대상 국가의 문화를 조사하기에 앞서 자신의 문화를 조명해 볼 필요가 있는데, 교육 참가자들로 하여금 자기 자신을 돌아보고 그들 자신의 문화를 점검하도록 도와주고 있다.
2) 핵심역량의 개발, 육성
국제 경쟁력이 높아지면서 기업내의 핵심역량의 개발, 육성에 대한 관심이 크게 증폭되고 있다. 여기서의 핵심역량이라는 것은 특정기업의 핵심 인재들만이 갖고 있는 고유한 역량으로, 고객들을 매료시킬 수 있는 창의력이 담긴 새로운 제품과 서비스를 개발해 낼 수 있는 전문적인 역량이다. 미국 기업교육은 전략적 경영활동의 중요한 부분을 차지하고 있으며, 직원들이 가지고 있는 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 교육을 통해 개발시켜 주려고 한다. 미국기업이 이처럼 핵심역량을 갖춘 인재를 육성하려고 하는 것은 경쟁이 심화되면서 경쟁 업체들이 가격과 품질면에서 추격해 오기 때문에 가격과 품질에 기초한 경쟁우위가 기업의 미래를 보장해 줄 수 없게 되었기 때문이다. 이러한 상황하에서 기업은 핵심역량이 필요하게 되었고 핵심역량을 수행할 수 있는 핵심인재가 필요하게 된 것이다.
Ⅴ. 미국기업의 아웃소싱
1. 일반사항
ㅇ 조직구조 - 각 조직은 자사의 핵심역량에 집중하며 장기적으로 상호이익을 추구하는 관계에 기초한 유연한 조직
ㅇ 기대효과 - 물류비용 절감, 경쟁력강화, 고객서비스 향상
ㅇ 실패요인 - 불명확한 목표, 비현실적인 기대치, 조직내부의 의도적인 태업(사보타지), 계약상 하자
ㅇ 성공요인 - 고객지향성(Customer orientation)과 신뢰성(Dependability)
○ bardi and Tracy(1991)와 Lieb and Randall(1996) 연구결과
① 물류 아웃소싱은 점점 더 보편화됨
② 아웃소싱 기능은 비핵심업무이며 반복적인 업무임
③ 아웃소싱 목적은 비용절감과 고객서비스수준 향상
④ 아웃소싱 결과에 대체로 만족
⑤ 아웃소싱에 대한 우려는 통제력 상실과 서비스수준의 불활실성
○ Sink and Langley(1997) 연구결과
① 물류 아웃소싱은 고도의 의사소통과 상호활동 필요, 물류위탁업체의 서로 다른 여러 계층간에도 필요
② 아웃소싱 성과평가 중요
③ 현재 아웃소싱 물류기능은 출고수송, 운임정산 및 회계감사, 창고운영 등
④ 향후 아웃소싱 부문은 정보시스템, 크로스독킹, 수배송관리, 차량운영 등
2. 물류아웃소싱 정도
ㅇ 물류 아웃소싱 업체 : 하지않음(19%), 일부기능(23.5%), 전기능(9.9%)
ㅇ 물류 아웃소싱 부분 : 화물운송비 지급 및 회계감사, 창고운영, 운송업체 선정 및 요율협상
ㅇ 물류 아웃소싱 미진 : 재고관리와 수주관리, 충족(Fulfillment)
ㅇ 향후 아웃소싱 가능 : 정보시스템, 창고운영
ㅇ 아웃소싱후 자사수행 전환(12.5%) : 운송업체 선정 및 요율협상(5.83%)
→ 요인 : 기대에 못미침, 자체 수행가능
→ 주 아웃소싱 물류기능은 정보시스템(전문지식과 경험요구)보다는 단순 반복적인 창고운영 부문이 많음.
3. 물류 아웃소싱 관계 계획
ㅇ 물류 아웃소싱 이유 : 수익증가/비용절감(41%), 핵심역량 강화(26.5%)
ㅇ TPL업체 평가 : 의뢰업체, 외부 컨설턴트, 제3자 물류전문업체
ㅇ TPL업체 선정기준 : 재무구조 안정성, 고객서비스능력, 서비스 요율
→ TPL 업체의 규모나 업무범위 등 외형적 요소는 중요치 않음
→ 투자대비 얼마를 버느냐 : 투자수익률(ROI:Return On Investment)
4. 제3자물류관계의 기획, 운영, 모니터링
ㅇ TPL 업체와의 물류계약시 중요 고려사항 : 서비스 요율, 위탁물류 성과 평가방법, 계약종료조건, 책무의 서술, 보험 및 사고책임소재, 계약기간, 지불방법, 논쟁발생시 해결절차, 책무불이행시 벌금 등
ㅇ 아웃소싱관계 성공요소 : 정보 공유와 협력적인 모니터링, 상호이익
5. 제3자물류 성과평가
ㅇ 공급체인상의 전 물류기능을 아웃소싱하는 것이 개별 기능별로 아웃소싱 하는 경우보다 총 물류비용 질감효과가 현저히 큼
ㅇ 아웃소싱하는 물류기능이 증가 할수록 물류비 절감율이 높음
참고문헌
양홍석 - 미국기업 성공신화의 역사경제자유방임주의, 동과서, 2001
이원우 - 新인사관리론, 삼영사, 2004
이재훈 외 - 인적자원의 이해와 활용, 경문사, 2006
유규창·박유성 - 21세기형 성과주의 임금제도, 2001
제리 재시노스키·로버트 햄린 - 미국기업의 경쟁력 회복과 성공전략, 세종서적
홍은주 - 초국적시대의 미국기업, 한송출판, 1996
홍승일 - 초일류 미국기업에서 배운다-페덱스, 중앙 이코노미스트, 1997

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