[간호지도자론B]피들러의 상황적합 모형에 근거해서 자신이 속해있는 조직 또는 집단(예: 병원, 학교, 사업장, 가정, 병동)의 지도자가 처해있는 상황 호의성을 진단하고 그의 지도 스타일과 상황의 접합관계를 구체

소개글

[간호지도자론B]피들러의 상황적합 모형에 근거해서 자신이 속해있는 조직 또는 집단(예: 병원, 학교, 사업장, 가정, 병동)의 지도자가 처해있는 상황 호의성을 진단하고 그의 지도 스타일과 상황의 접합관계를 구체에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 리더십

Ⅲ. 피들러의 상황적합 모형
1. 피들러의 상황적합 이론
2. 피들러 상황적합 모형의 리더십 스타일
3. 리더십 효과성
4. 상황의 호의성
5. 상황적합 모형
1) 모형
2) LPC의 측정 및 해석
3) 상황적 조절변수 (상황호의성)
6. 피들러 상황적합 모형의 평가

Ⅳ. 피들러의 상황적합 모형에 근거해서 자신이 속해있는 조직 (또는 집단)의 지도자가 처해 있는 상황 호의성을 진단하고 그의 지도 스타일과 상황의 접합관계 설명

1. 내가 속해있는 집단의 지도자가 처해있는 상황 호의성 진단
1) 피들러의 상황적합 모형을 적용한 리더십측정
2) 피들러의 LPC척도를 활용한 리더십 유형의 분류

2. 지도자의 지도 스타일과 상황의 접합관계 설명

Ⅴ. 결 론

[참고 자료]

본문내용

절한
8 7 6 5 4 3 2 1
먼저 리더십 측정 설문지를 활용하여 8점 척도 기준으로 각 항목에 점수를 부과하였다.
그리고 채점을 합산하여 어떤 점수가 나왔는지를 평가하였다.
2) 피들러의 LPC척도를 활용한 리더십 유형의 분류
위 설문측정에서 현재 회사 경영인의 LPC 척도의 각 문항을 작성하도록 하고 평점을 확정하였다. - (LPC 척도에 의하여 구체적으로 리더십 유형을 분류하는 방법은 어떤 리더가 만일 총점수가 64점 이상이면 관계 지향적인 유형을 가지고, 57점 이하면 과업 지향적 리더십 유형을 갖는 것으로 판단하며, 58점 이상 63점 이하인 경우에는 리더 자신이 스스로 평가를 하면 된다는 것이다.)
결과는 89점으로 64점 이상의 높은 점수가 나왔다.
결국 내가속한 사업장의 지도자(경영인)의 리더십 유형은 과업 지향적이기 보다는 관계 지향적 리더 하는 사실을 알 수 있었다.
2. 지도자의 지도 스타일과 상황의 접합관계 설명
피들러 상황적합 리더십에서 프로젝트 매니저의 행동은 과업지향적 행동과 관계지향적 행동으로 나눠볼 수 있다.
결국 내가속한 사업장의 지도자(경영인)의 리더십 유형은 과업 지향적이기 보다는 관계 지향적 리더라는 확연한 결과가 나왔다.
호의성 정도가 중간 수준(moderately favorable or moderately unfavorable)인 경우에는 관계지향형 리더십 스타일이, 점수가 아주 좋거나 극단적으로 나쁜 경우에는 과업지향형 리더십 스타일이 최선의 성과를 가져올 수 있는 것으로 설명하고 있다.
즉 리더-구성원 관계나 과업구조화 수준, 지위권력의 정도가 그저 그런 수준인 경우에는 관계지향형 리더십이 바람직하고, 세상황적 요소가 매우 유리하거나 아주 불리한 경우에는 과업지향형 리더십이 바람직하다는 것이다.
내가 속한 사업장의 지도자(경영인)가 속하는 관계 지향적 리더는 이타주의, 공동 노력 그리고 감정적 공감 등을 통해 더욱 강화된다.
그것은 공유된 목적을 위해 협력하는 과정을 통해 기쁨을 주고, 다른 사람의 꿈에 기여하며, 차세대 리더를 육성하게 한다는 생각이다.
또한 리더십은 첫째로는 특성, 자질 또는 능력으로서의 리더십, 두 번째는 상태, 유형 또는 행동으로서의 리더십, 셋째로는 상호작용이나 영향력으로서의 리더십 등으로 분류된다. 그리고 이러한 정의들이 거의 공통적으로 포함하고 있는 요소가 있는 데, 그것은 리더, 부하, 상황 등의 세 가지 이다.
다시 말하면 리더십은 이들 세 가지 요소의 상호작용에 의해 발휘된다고 볼 수 있다.
과업지향적 행동(지시행동)은 프로젝트 매니저가 목표를 달성하기 위해 팀원 또는 팀에 대한 역할(행동)을 기대하는 정도, 즉, 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게 업무를 수행할 것인가를 지시하는 정도를 말한다.
이에 대해 관계지향적 행동(지원행동)은 프로젝트 매니저가 상대방에 대해 경청하고 지원하며 격려하는 등 상대방의 행동을 촉진시키기 위해 프로젝트 매니저가 취하는 쌍방적인 의사소통 노력의 정도를 말한다.
과업지향적인 리더는 매우 유리한 상황과 매우 불리한 상황에서 더 나은 업적을 이루는 경향이 있고, 관계지향적 리더는 보통의 상황에서 더 나은 업적을 수행한다.
즉, 상황이 리더에게 매우 유리하거나 불리한 경우에는 낮은 LPC리더가 우세하고, 상황이 보통일 때는 높은 LPC리더가 우세한데, 우리의 경영자는 상황이 보통일 때, 그러니까 평상시에 더 나은 업적을 수행 할 수가 있는 것이다.
그러므로 우리 사업장의 상황은 평상시를 유지하는 보통상황이므로 LPC에서 점수가 높게 나오는 관계지향성의 리더가 유리하므로, 현 상황에 비추어 적합한 상황이라고 할 수 있다. 종합하면, LPC에서 점수가 높게 나온 내가 속해있는 집단의 지도자의 관계지향성향은 리더로서 적합하며, 리더-구성원의 관계, 과업구조 및 지위권력상황을 보면 내가 속한 사업장은 평상시를 유지하는 보통상황이므로 관계지향성적 호의성을 지속적으로 유지해 나가야 할 것이다.
Ⅴ. 결 론
리더에 대한 훈련이 효과성 증진의 하나의 대안이 될수 있다면, 리더에게 스타일을 바꾸도록 훈련하는 대신 자신의 리더십에 맞게 상황과 과업구조를 변화시켜 나가도록 하는데 초점을 맞추어 훈련을 제공할 수 있다는 것이다.
일반적으로 리더십 스타일은 그 사람의 성격형이나 세계관, 살아 온 내력 등에 직결되어 있기 때문에 쉽게 변화되기 어렵다.
피들러 역시 교육이나 훈련에 의해 리더십 스타일 자체가 성공적으로 바뀌어 질 수는 없다고 보며, 상황의 호의성의 정도에 변화를 가져오도록 노력하는 것이 하나의 대안이 될 수 있다고 주장한다.
리더십 훈련은 다음의 절차에 따라 이루어질 수 있는 것으로 설명된다.
첫째, 리더가 과업지향형인가 혹은 관계지향형인가를 식별한다.
둘째, 리더가 위치하고 있는 상황의 호의성을 진단 분류한다.
셋째, 효과성 향상을 위한 전략을 개발하되, 리더십 훈련이 하나의 대안이라면 리더십상황의 변경에 초점을 맞춘 교육훈련을 제공한다.
피들러의 리더십이론에 대해서는 동조와 비판의 양론이 맞서고 있다. 우선 리더십 스타일 자체를 교육훈련에 의해 변화시킬 수는 없을 것이라는 피들러의 주장에 대해서 의문을 가질 수 있다.
오늘날 대부분의 큰 조직은 구성원들의 리더십 함양을 위한 교육훈련 프로그램을 제공하고 있다.
하지만 이러한 리더십 교육훈련은 리더십 스타일의 변화에 초점이 맞추어진 것도 많다. LPC 척도의 타당성과 신뢰성에 대한 회의도 적지 않으며, 피들러가 제시하고 있는 변수들이 선명하게 설명되고 있지 못하다는 비판도 있다.
그럼에도 불구하고 피들러의 상황적응이론은 리더십의 상황적 속성에 직접 주목하여 리더십의 효과성을 분석하고 있는 설명모델로서 후속하는 리더십 연구의 기폭제 역할을 한 공헌을 인정받고 있다.
[참고 자료]
EBS 독학사연구회 편저, 경영조직론, 지식과미래, 2009
페터드뢰제 외, 김종영 역, 리더의 커뮤니케이션, 커뮤니케이션북스, 2007
이상오, 리더십 역사와 전망, 연세대학교출판부, 2008
이대웅, 지도자의 전략과 리더십, 혜진서관, 1999
박민생 외, 조직론의 이해, 형설출판사, 2006

키워드

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