과제-조직행동론과 리더십(10인이하의 조직을 잘 이끄는법)을 읽고...

목차

1. 서론

2. 본론
1) 10인 이하의 조직을 잘 이끄는 법
(1) 목표를 부여하라
(2) 의욕적인 조직을 만들어라
(3) 신념과 열정을 가지고 행동하라
2) 조직행동론에서의 리더십과의 비교
(1) 목표관리측면
(2) 동기부여측면
(3) 리더십

3. 결론

본문내용

여보면, 호리노우치 가쓰히코는 자부심을 가지도록 하고, 질문을 통하여 폭넓은 사고방식을 끌어내도록 유도하는 등의 구체적인 리더의 행동방향을 제시하고 있다. 조직행동론에서는 동기부여란 목표를 달성하기 위한 개인의 집념, 방향 및 지속성을 보여주는 과정이라 정의하고 이를 매슬로의 욕구단계이론 욕구단계이론(Hierarchy of needs theory) 생리적안전소속존경자아실현 욕구의 다섯 가지의 욕구 단계로, 한 단계가 충족되어야 비로소 다음 단계의 욕구로 넘어감
, 더글러스 맥그리거(Douglas McGregor)의 X이론 인간이란 일을 싫어하고 게으르며, 책임을 회피하려고 하기 때문에 항상 실천을 강요해야 한다는 이론
, Y이론 인간은 일을 좋아하며 창의적이고, 책임을 질 줄 알고 자기에게 주어진 목표를 달성할 줄 안다고 보는 이론
, 프레드릭 허츠버그(Frederick Herzberg)의 2요인 이론 승진, 인정, 책임, 그리고 성취와 같은 내재적인 요소들은 직무만족과 관련되어 있고 감독, 급여, 회사 정책, 그리고 작업 조건 등과 같은 외재적인 요소들은 불만족과 관련되어 있다고 봄
등을 통해 설명하고 또한, 동기부여의 최근 이론으로써 클레이턴 앨더퍼(Clayton Alderfer)의 ERG이론 ERG 이론(ERG theroy) 존재, 관계, 성장 등 세가지 핵심적인 욕구이론
등을 제시하고 있다. 호리노우치 가쓰히코의 10인 이하의 조직을 잘 이끄는 법에서 제시한 구체적인 동기부여 방법들이 이러한 조직행동론의 여러 이론에 근거한 것으로는 보이지 않는다. 하지만 호리노우치 가쓰히코가 제시한 동기부여 방법들도 실질적인 측면에서 보면 상당히 타당성 있고, 유용한 방법들이라 생각된다.
(3) 리더십
호리노우치 가쓰히코는 조직을 이끄는 리더가 갖춰야할 리더십으로써, 신념과 열정을 가지고 행동하여 솔선수범하고, 달인보다는 명인이 되어야 하며, 당근과 채찍을 잘 사용할 줄 알아야 한다고 하였다. 이러한 것들을 종합하여 조직행동론의 시각에서 해석해 보면, 다소 다른 면이 없지 않지만, 신뢰 신뢰(Trust) 다른 사람이 기회주의적으로 행동하지 않을 것이라는 긍정적 기대
와 카리스마 리더십 카리스마 리더십 이론(Charismatic leadership theory) 추종자들은 특정 행동이 관찰될 때, 영웅적이거나 비범한 리더십 능력이 있는 것으로 간주한다.
을 통해 살펴 볼 수 있을 듯하다. 기본적으로 신뢰는 리더십과 관련된 하나의 주된 속성이다. 신뢰가 깨지면 집단의 성과에 심각한 역효과를 끼칠 수 있다. 아메리칸 항공의 돈 카티(Don Carty)는 자신을 믿지 않는 사람들을 이끌 수 없다고 하였다. 조직 관계에서는 신뢰의 세 가지 유형으로써, 억지기반 신뢰(Deterrence-based trust) 신뢰가 깨질 경우 있을지도 모를 보복의 두려움에 기초를 둔 신뢰
, 지식기반 신뢰(Knowledge-based trust) 상호작용의 역사에서 오는 행동의 예측 가능성에 근거한 신뢰
, 동일시기반 신뢰(Identification-based trust) 서로 간 의도의 상호 이해와 다른 사람의 욕구와 바람을 존중하는 데 기초한 신뢰
를 제시하였다.
첫째, 억지기반 신뢰는 가장 깨지기 쉬운 관계로써, 일관성을 한 번이라도 어기면 관계가 파괴될 수 있는데, 이러한 형태의 신뢰는 그 신뢰를 저버릴 경우 당할지도 모르는 보복에 대한 두려움에 기초한 것이다. 이러한 관계를 맺고 있는 개인들은 의무를 끝까지 다하지 않았을 때의 결과가 두렵기 때문에 그들이 하라는 일을 한다.
둘째, 지식기반 신뢰는 억지보다는 정보에 의존한다. 상대방에 대한 지식과 그 사람의 행동에 대한 예측 가능성이 억지기반 신뢰의 전형인 계약, 벌칙 및 법적 조정을 대신한다.
셋째, 최고 수준의 신뢰는 당사자들 사이에 정서적 공감이 형성될 때 달성되는데, 한쪽이 다른 한쪽의 대리인 역할을 하거나 대인 거래에서 그 사람을 대신 할 수 있게 해준다. 이를 동일시기반 신뢰라 한다.
다음으로 카리스마 리더십 이론에서는 카리스마 리더는 비전을 가지고 있고, 그 비전을 이루기 위해 기꺼이 위험을 무릅쓰며, 주변의 제약과 추종자들의 요구에 민감하고, 비범한 행동을 보인다고 하였다.
이처럼, 조직행동론에서의 리더십과 호리노우치 가쓰히코가 제시한 리더십이 다소 차이는 있지만, 그 기반은 동일하다고 생각된다.
3. 결론
“말에 끌려가는 마차가 아닌 마차를 이끌 수 있는 말이 되자.”
국경의 의미 쇠퇴, 통신수단과 운송수단의 발달, 고객의 수요와 욕구의 다양화 등 기업을 둘러싼 경영환경은 과거와는 비교할 수 없을 정도로 복잡하고 급격한 변화를 보이고 있다. 이런 조건 속에서 기업은 신속하고 유연하게 대처하고자 팀제 도입이라는 조직개편을 단행했고, 지금은 영리기업뿐만 아니라 대학교의 학습과정까지 팀제의 모습을 흔희 찾을 수 있다. 따라서 그 어느 때 보다 팀을 올바른 방향으로 이끌 수 있는 리더의 존재가 절실하다.
최근의 한 신문 기사에서는 부하 직원의 기를 죽이는 말로서“애는 썼는데..이거 영 아닌데”,“당신은 그래서 안돼”,“00에게 맡길걸 그랬군”라는 말은 꼭 삼가야 한다고 한다. 부하직원의 사기를 꺾는 이런 말은 당연히 삼가 되어야 하지만, 불과 몇 년 전까지만 해도 부하 직원에게 호통을 치며 문서 덩어리를 던지는 모습을 쉽게 텔레비젼 속에서 볼 수 있었던 걸 회상해 보면, 리더의 역할에 많은 변화가 이루어 진건 확실하다.
말과 마차에 탄 사람들은 말이 달려 나감으로써 앞으로 나아가게 된다. 여기서 리더는 마차에 탄 사람이라고 생각하는 것이 보통일 것이다. 허나, 지금은 역할에 대한 인식의 전환이 필요하다. 마차에 탄 사람들은 한 조직의 구성원이며 말이 바로 리더라 생각하는 것이다. 존경 받는 리더는 마차에 탄 조직원들과 직위를 떠난 대등한 입장에서 목표 달성을 위하여 솔선수범 하는 모습으로 마차를 이끌어 갈 수 있는 말과 같은 존재일 필요가 있다.
- 이 상 -
※ 참고자료
10인 이하의 조직을 잘 이끄는 법, 호리노우치 가쓰히코, 2006년, 지형
조직행동론 제11판, 스티븐 로빈스, 피어스 에듀케이션 코리아
- 이 상 -

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