명품브랜드의_STP_-_Louis_Vuitton

목차

I. 명품의 정의

1. 접근성의 제한

2. 브랜드의 차별성

3. 브랜드의 일관성

4. 원산지 이미지

5. 정부 차원의 노력

6. 장기적 관점

7. 확장 제품 관점

III. 명품 브랜드의 차별화 전략

1. 명품 중의 명품

2. 귀족 마케팅의 특징

3. 귀족마케팅의 전략

IV. 명품브랜드의 공통적인 특징

LVMH – 경영방침

루이비통 - LOUIS VUITTON 브랜드 스토리

루이 비통의 마케팅 포인트

→소품종 소량 생산의 브랜드 마케팅

→고가 포지셔닝 전략

- 광고 컨셉

- 스페셜오더

<주요명품업체의 10년간매출액 변화 & 2010년 럭셔리 브랜드 가치 순위>

◆ \'기세등등\' 잘나가는 루이비통

루이비통 - LOUIS VUITTON 실용적 욕구 + 과시적 욕구

-실용적욕구

-과시적욕구

시장세분화

TARGETING

▷20~30대

▷40~50대이상

4P (PRODUCT)

(PLACE PRICE)

(2)가격(Price)-초고가전략

(3)유통(Place)-소품종소량생산의브랜드마케팅

PROMOTION

<광고속의루이비통>

루이비통전략분석

1) 공격적인 성장전략

2) 시너지 전략

3) 스토리텔링 전략

4) 브랜드이미지고급화전략

5) 철저한품질관리

LVMH의 위기와 실패

<문제점>

<결과>

본문내용

회 환상을 심어주기 위한 스토리텔링 기법을 최대한 활용하고 있다(명품의 스토리텔링 기법이란, 자신의 소득 수준으로는 아직 갖지 못하지만 나중에 반드시 사고 말 것이라는 잠재의식을 심어주기 위해 소비자에게 언제나 화제 거리를 제공하는 전략).
명품 브랜드 기업에서는 자체적으로 자동차 경주, 요트대회, 음악회 등의 이벤트를 지속적으로 개최한다. 이러한 행사들을 통하여 그 브랜드와 상류층의 문화를 동일하게 여기도록 하여 그 제품을 사용하는 고객들이 은연중에 자신도 명품의 품격에 맞는 사람이라고 생각하게 만든다. 이처럼 명품브랜드는 제품이 아니라 일류라는 환상을 고객들에게 판매하는 고도의 산업 중에 하나이다
4) 브랜드이미지고급화전략
루이비통은 브랜드 이미지 고급화를 위해 판매수량 제한 정책을 사용한다. 프랑스 파리의 상젤리제 거리에 있는 루이비통 직매장은 구입하려는 사람들로 언제나 장사진을 이룬다. 그러나 외국인이 하루에 살 수 있는 상품은 2개로 제한되어 있다. 가방 하나를 구입하려고 해도 신분증을 제시해야만 한다. 게다가 루이비통은 절대 할인을 하지 않는 브랜드로도 유명하다. 루이비통은 고급스러운 이미지의 유지를 위해 소품종 소량생산을 하며 타 브랜드들처럼 할인행사를 하지 않고 유통망을 엄격하게 관리한다.
5) 철저한품질관리
루이비통은 그 품질에 대한 철저한 관리를 한다. 루이비통은 전 세계에 14개의 생산 공장을 가지고 있는데 모든 공장에서 나온 제품을 본사가 철저히 통제하는 것으로 유명하다. 미국과 스페인에 각각 1개의 공장이 있으며 나머지는 모두 프랑스에 위치해 있을 만큼 숙련된 노동력에 의한 품질관리가 제대로 이뤄지고 있다. 제품의 품질을 각 제조단계에서 검사하는데, 기술자들은 이전 공정이나 앞 단계에서 끝난 작업에 대해서도 평가할 권한을 갖는다. 가방 제조의 경우 물을 들이는 직원은 바느질 상태도 검사할 수 있는데, 만일 바느질 작업이 제대로 이루어지지 않았다면 다시 바느질 공정으로 되돌려 보낼 수 있다. 게다가 루이비통은 핸드백을 안에 3.5kg의 물건을 넣은 채로 낙하시키는 실험을 4일간 하고, 바래지는 정도를 테스트하기 위해 제품을 무차별적으로 자외선에 노출시키기도 하고, 지퍼를 5,000번 열고 닫는 테스트를 하기도 한다. 이렇듯 루이비통은 평생 수리 보증이 필요 없을 정도로 품질관리를 철저하게 하여 루이비통의 물건에 대한 품질의 확신을 고객들에게 심어놓았다.
LVMH의 위기와 실패
LVMH와 베네통(Benetton), 미국의 투자 은행 J P 모건(J. P. Morgan), 골드만 삭스(Goldman Sashs)등의 기업들이 공동으로 출자한 “Boo.com”에 투자한 총 금액은 1억 3000만 달러에 달했으며, 이는 유럽 내 인터넷 기업에 대한 투자 중에선 역사상 가장 거대한 규모였다. 1998년 11월 스웨덴 출신의 세 명의 젊은이들에 의해 설립되기 수개월 전부터 3D와 쇼핑지원 기술을 이용한 서비스에 대한 세세한 부분에서 다른 사이트에서 볼 수 없었던 새로운 경험을 주게 될 것이라는 점이 대단히 강조되었고, 이는 많은 사람들의 관심을 끌기에 충분했던 것이다. 엄청난 투자 금액만큼이나 Boo.com의 시작은 화려했다. 런던, 스톡홀름, 파리, 뉴욕, 뮌헨 등지에 사무실을 내고, 전세계 18개국에 사이트를 동시에 개설한다는 계획을 세웠으며, 브랜드 이미지 구축을 위해 막대한 비용을 투자했고, 대대적인 TV 광고에 열을 올렸다.
<문제점>
첫째, 사이트 내 내비게이션(navigation) 시스템의 오작동이다.
방문객들은 Boo.com 사이트를 돌아다니다가 길을 잃기 십상이었고, 페이지 어디에도 처음으로 되돌아가는 링크는 보이지 않았다.
둘째, Boo.com은 고객 서비스에서도 최악의 모습을 보였다.
물건을 주문하고 결제하기까지 너무나 많은 불편함이 따랐으며, 배송 지연, 배달 사고, 환불 지연 등이 빈발했다.
셋째, 지나치게 용량이 큰 그래픽 때문에 사용자들은 굉장한 불편을 겪어야 했다.
수많은 팝업 윈도와 3D 그래픽, 그리고 플러그-인 애니메이션들은 당시 일반적인 컴퓨터와 모뎀 성능으로 감당하기 어려워 보통 컴퓨터와 모뎀으로는 Boo.com의 사이트가 전부 로딩 되는데 수 분을 기다려야 했다.
<결과>
엄청난 홍보 공세에도 불구하고 Boo.com의 매출은 기대치에 크게 못 미쳤으며, 2000년 1월 전 품목을 40%까지 할인해 파는 상황에 이르렀으며, 같은 달 70명을 감원시키면서 회사의 위기를 예고했다. 결국 Boo.com은 2000년 5월, 사이트를 오픈 한지 6개월, 회사 설립 1년 6개월 만에 파산하였으며. Boo.com에 근무하던 200명 이상의 직원이 일자리를 잃었고 Boo.com이 남긴 자산은 200만 달러도 안 되는 가격에 다른 회사로 넘어갔다.
LVMH그룹의 전략은 대외적으로는 희소성을 강조하는 귀족 마케팅을 주장하지만 실제 안을 들여다 보면 고급 소비재의 대중시장(Mass Market) 진출이라는 특징을 갖는다. 우선 상류계층 주거지에 위치해 있던 부티크(Boutique)매장 중심의 판매 유통망을 백화점 매장과 면세점 등의 보다 확대되고 개방된 매장 형태로 바꿔 나갔다. 생산방식 역시 특정 고객을 위한 주문맞춤 방식에서 분업화한 대량생산 및 아웃소싱의 적극적인 활용으로 옮겨갔기 때문이다.
파리 산업전문가는 "LVMH의 패션 제품을 보면 원단 소재는 이탈리아, 금속은 독일, 단추는 아시아 국가 등에서 조달하는 식이며 제품에 따라서는 거의 반제품 상태로 들여와 조립해 프랑스산(Made in France)을 찍어 브랜드 가치를 팔고 있다고 보면 틀리지 않다"고 설명한다. 결국 앞으로 LVMH그룹의 성패는 희소성을 강조하는 브랜드 가치 유지라는 고급 소비재 산업의 명분과 대중시장에서 수입과 이익을 보다 많이 창출해야 한다는 목표 사이에 칼날 같은 균형을 맞추어 나갈 수 있느냐에 달려 있는 셈이다. 또 그룹 경영이 패션기업 크리스찬디올을 지주회사로 삼아 아르노 회장의 개인적인 카리스마에 전적으로 의존하고 있는데다 그룹 내 기업 사이에 커뮤니케이션 부재로 해외시장에서의 이해충돌 이나 마찰도 빈번해 그룹 발전에 큰 장애가 되고 있다.

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