[기업경영의 글로벌화와 경영전략] 글로벌 경영활동의 전개과정과 문제점, 글로벌기업의 조직구조와 경영전략

목차

기업경영의 글로벌화와 경영전략

Ⅰ. 기업의 글로벌화와 경영환경

Ⅱ. 글로벌 경영활동의 전개과정과 문제점

1. 글로벌기업의 전개과정
1) 본국중심기업
2) 현지중심기업
3) 지역중심기업
4) 세계중심기업
2. 글로벌경영의 문제점

Ⅲ. 글로벌기업의 조직구조와 경영전략

1. 글로벌기업의 조직구조
1) 제1단계: 자주적 해외자회사의 운영
2) 제2단계: 모기업 내 국제사업부의 설치
3) 제3단계: 범세계적 조직구조의 채택
2. 조직과 전략의 결합

본문내용

필요해지게 된다. 또한 "조직구조는 전략에 따라 변한다."는 원칙에 의하면 글로벌기업의 조직구조 역시 그 발전단계에 따라 바뀌어야 한다. 학자들은 글로벌기업의 조직구조를 다음과 같이 세 단계로 분류하여 설명하고 있다.
(1) 제1단계 : 자주적 해외자회사의 운영
해외시장에 진입한 초기의 기업들은 일반적으로 계획이 세밀하지 못하고 거래량도 크지 않으며 많은 부분 운에 의지하는 경향이 있다. 따라서 해외에 마케팅이나 생산단위를 설치한다고 해도 잘 갖추어진 계획이나 통제시스템이 없음으로 해서 해외사업의 책임자는 경영에 대한 재무상황만을 정기적으로 모기업에 보고하는 것을 제외하고는 상당히 큰 자주경영권을 부여받게 된다.
그러나 그러한 상황은 오래가지 않는다. 해외자회사가 성장하거나 해외사업이 성공하게 되면 그들이 전체 기업에서 차지하는 지위가 갈수록 중요해지기 때문에 모기업은 자연적으로 그들에 대한 간섭과 통제를 강화하게 된다.
(2) 제2단계 : 모기업 내 국제사업부의 설치
많은 기업들은 점차 모회사 내에 '국제사업부'를 설치하고 한 사람의 부사장에게 모든 권한을 위임하여 해외의 경영활동을 전담토록 하고 있다.
그리고 그러한 국제사업부는 종래의 지위가 낮은 '수출부문'의 활동영역을 확대하고 그 지위를 승격시키는 경우가 일반적이다.
국제사업부는 해외의 각 사업 활동 간의 협조와 조정을 통하여 전체적인 경영효율성과 기업효율성의 증대를 도모하게 된다. 예를 들면, 자회사들에 대한 생산과 시장의 분배 및 자금의 분배 그리고 자회사 상호 간의 제품 및 노무의 공급 등을 통하여 기업의 전체적인 효율성을 증대시킬 수 있다.
그러나 국제사업부는 기업의 전체적인 조직구조 내에서는 여전히 특수한 또는 예외적인 단위에 속하기 때문에 종종 자기중심적이 되어 국내사업부문들과 양호한 협조관계가 이루어지지 않는 경우가 있다.
(3) 제3단계 : 범세계적 조직구조의 채택
최근에 많은 글로벌기업들은 점차 국제사업부의 조직구조를 버리고 '범세계적 조직구조"(global organization structure)의 형태를 채택하기 시작하였다. 소위 범세계적조직이란 매우 법은 의미의 명칭으로서 그 속에는 서로 다른 형태의 많은 조직이 역시 포함되어 있다. 그러한 조직형태는 아래 페이지의 그림에서 보는 바와 같이 기본적으로 제품 지역 기능 등 세 가지 요소를 기초로 하여 이루어지게 된다. 그러나 실제로는 항상 이들 요소의 두 가지 또는 세 가지를 혼합하여 편성되는 것이 일반적이다.
이러한 범세계적 조직구조는 기업이 융통성을 가지고 동시에 서로 다른 시장에 진입하거나 여러 제품선을 보유할 수 있고, 전략적 계획과 정형적 통제를 진행하는 데 효과적이다. 그러나 그러한 목적을 달성하기 위해서는 모회사 내에 많은 국제경영인력과 비교적 완벽한 정보처리시스템을 필요로 하기 때문에 기업의 막대한 투자가 있어야 한다.
- 범세계적 조직구조 -
2) 조직과 전략의 결합
학자들은 1960년대 초에 챈들러(Chandler, 1962)에 의해 제시된 "조직은 전략을 따른다"는 이론이 글로벌기업조직에도 그대로 적용될 수 있다는 사실을 발견하였다. 예컨대, 한 학자는 다국적기업이 일반적으로 채택하는 조직구조와 각종 전략과의 관계를 조사하였는데 그 결과는 다음과 같다.
만일 다국적기업이 전략의 중점을 '빠른 성장'에 두고 있다면 제품별 조직, 기능별-제품별 조직, 제품별-지역별 조직 등 세 가지의 구조를 채택하는 것이 가장 적합하다. 왜냐하면 이와 같은 조직구조에서는 기업이 새로운 제품을 일찍 그리고 널리 퍼뜨릴 수 있기 때문이다. 그러나 만일 기업이 '국제사업부' 조직이나 단순히 '지역별' 조직을 채택한다면 불리하다.
또한 다국적기업이 전략의 중점을 '본사의 엄격한 통제'에 둔다면 '지역별' 조직은 가장 부적합한 구조가 된다. 반대로 경영자의 부족한 경험을 보충하는 데 전략의 중점을 둔다면 '국제사업부' 조직을 채택하는 것이 유리하다. 왜냐하면 이러한 조직구조는 적은 수의 인원들이 능력을 충분히 발휘하는 데 적합하며, 어떤 업무기능이나 국제활동은 다른 무역회사 등과 같은 외부의 조직을 이용함으로써 기업의 직접적인 부담을 경감할 수 있기 때문이다.
이상의 전반적인 조사결과는 아래의 표에서 보는 바와 같다. 결론적으로 말하면, 글로벌기업이 기업의 조직구조를 선택할 때에는 반드시 먼저 채택하려는 전략의 중점이 무엇인지를 결정한 후에 가장 적합한 조직구조의 형태를 고려하여야 할 것이다.
- 다국적기업의 조직구조와 전략의 결합 -

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