고객만족과 고객불만족

소개글

고객만족과 고객불만족에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

많은 원인 중 한가지는 고객만족을 위해 많은 시간과 자원을 투입함에도 불구하고 하나 하나의 활동이 기업에 대한 구체적인 이미지로 고객의 가슴 속에 자리 잡는데 상당한 시간이 걸린다는 사실이다. 또한 이것은 매출이나 수익이라는 구체적인 성과로는 빨리 나타나지도 않는다. 이런 점을 감안할 때, 고객만족을 위한 전방위적인 활동은 자원과 시간의 한계로 인해 얼마되지 않아 어려움에 봉착하기 쉬우며 고객 지향적인 전략에 동의하지 않는 내부 구성원의 반발로 인해 좌초되기 쉽다. 그렇다고 고객만족경영을 포기할 것인가? 여기서 바로 중장기적으로는 고객만족을 위한 전체적인 활동을 전개 하면서도 단기적으로는 선택과 집중을 통해 자원의 제약을 현실적으로 극복할 수 있는 전략적인 판단이 필요해 진다.
실제 고객들은 니즈에 관해 다음과 같은 재미있는 특성을 가지고 있다.
첫째: 마무리 단계에서 자신들의 니즈가 얼마나 충족되는지를 중요하게 생각한다는 것이다. 심리학자들에 의하면 사람들은 자신이 겪은 체험의 모든 순간을 일일이 기억하는 것이 아니라 나중에 일어난 체험을 더 중요하게 생각하고 뚜렷하게 기억한다고 한다. 초기 단계에서 친절하게 대해 주다가 마지막 단계에서 불친절한 것을 경험하게 되는 경우 속았다라는 인상을 받는다. 그러나 반대로 마지막 단계에서 감동을 느끼게 되면 오해했구나하는 인상을 받게 되고 이 마지막 인상이 해당 제품이나 기업에 대한 이미지로 남게 되는 것이다. 물론 시간이나 자원상의 제약이 없다면 모든 단계에서 서비스의 질을 제고하는 것이 바람직하지만 그렇지 못한 경우, 앞 단계 보다는 마지막 단계에 역량을 집중할 필요가 있는 것이다.
둘째: 중요한 니즈가 충족되는 경우 다른 니즈는 크게 중요하지 않게 생각한다는 사실이다. 최근 브랜드 아파트들 간의 경쟁이 치열해 지고 정보 매체가 발달하자 고객들의 니즈는 과거에 비해 상당히 까다로워 졌다. 그 결과 우수한 품질의 아파트라 할 지라도 고객들은 내부 구조, 옵션 사항, 단지내 시설에 관해 많은 불만을 제기하고 있다. 그러나 재미있는 것은 동일한 품질의 아파트라 할 지라도 최근 가격이 급등한 아파트에서는 하자 보수에 대한 요구가 거의 없다는 것이다. 이는 고객들이 쾌적하고 편리한 주거 환경이라는 니즈 외에 투자 가치라는 니즈를 더 중요하게 생각하고 있으며 이것이 충족 되었기 때문에 발생하는 현상이다. 이처럼 마지막 단계에서 인상적인 고객만족을 준다거나 상대적으로 더욱 중요한 니즈에 집중하는 전략은 시간과 자원이라는 제약을 받고 있는 고객만족 전략에 새로운 방향을 제시해 줄 수 있다.
포인트4) 고객 마인드 형성을 방해하는 구조적 원인을 해결하라
고객을 우선시한다는 슬로건이 없는 기업은 거의 없다. 그렇다면 정말 구성원들이 고객 지향적인 마인드를 가지고 있을까? 여기에 대한 자신 있는 답변없이 방대한 데이터베이스, PDA와 같은 첨단 기술, 정례적인 고객 만족도 조사에만 의존하는 고객만족경영은 실패하기 쉽다. 하지만 끊임없는 고객과 관련된 교육에도 불구하고 구성원들은 고객 마인드를 가지기 힘들다. 이는 다음의 구조적인 원인에서 기인한다.
첫째: 내부 고객을 가진 구성원들은 외부 고객 지향적인 마인드를 가지기 힘들기 때문이다. 고객 접점 부서에 놓인 직원들은 고객들과의 일상적인 대면 접촉을 통해 고객 니즈를 피부로 접하게 되고 거기에 능동적으로 대응하는 것이 자신의 성과와도 연계되기 때문에 자연스레 고객 마인드가 체화된다. 하지만 고객들과의 접촉이 거의 없는 내부 프로세스에 근무하는 직원들은 대부분 자신들의 1차 고객이 전, 후 프로세스에 근무하는 동료들이기 때문에 고객의 소리에 반응할 필요가 없다고 생각한다. 또한 고객의 소리에 적극적으로 반응하여 전후 프로세스의 동료들에게 제언하는 경우 월권으로 비춰지기 쉽다. 그 결과 고객 지향적인 마인드를 가지기 힘들어 진다. 이런 경우 고객의 소리가 다양한 정보 채널을 통해 직접 전달되더라도 고객 점점에 있는 동료들이 정식으로 요구하기 전까지 가만히 있으려 하고 고객 니즈가 어설프게 반영된 제품이나 서비스가 제공되는 현상이 발생한다.
둘째: 외부 고객을 가진 일선 직원들의 진짜 고객은 상급자인 경우가 많기 때문이다. 고객접점 조직에 놓인 구성원들은 외부 고객을 자신의 고객이라고 생각하고 있다. 그러나 누구를 위해서 일을 하고 있습니까?, 업무를 처리함에 있어 가장 중요한 사람이 누구입니까? 라고 물으면 일반 고객이 바로 저희 고객입니다라고 자신있게 대답하지 못할 것이다. 이런 경우 고객을 실제 만나고 얘기하고 있는 과정에서도 항상 팀장이 어떻게 생각할까?, 위에서 하라고 얘기도 안 했는데 해 줄 필요가 있을까?하는 물음표를 머리 속에 지니게 된다. 이러한 괴리감은 고객을 위한 적극적인 행동을 저해하고 고객만족을 위한 여러 가지 시스템을 무용지물로 만들어 버린다. 그러므로 고객 마인드를 가지라고 강요하기 이전에 이런 구조적인 문제를 먼저 점검해 보고 해결해 주어야 한다.
포인트5) 관련 부서가 다 해결할 수 있다고 기대하지 마라
고객들은 자신들이 기대했던 수준에 제품이나 서비스의 수준이 못 미치는 경우 불만을 가지게 된다. 이런 불만들은 인터넷 홈페이지나 고객만족 관련 부서를 통해 기업에게 전달된다. 이 때 기업은 고객들의 불만을 전담하는 조직에게 체계적이고 적극인 대응을 요구한다. 하지만 고객은 제품, 서비스, 구매의사결정 과정상의 불만과 더불어 기업에 대한 총체적인 불만을 앞서 언급한 부서에 전달한다. 그런데 중요한 것은 만성적인 고객 불만의 대부분은 특정 프로세스나 특정 팀에 국한되어 있지 않다는 점이다. 이러한 특성을 무시하고 관련 부서에 모든 문제의 해결을 일임하는 것은 효과적이지 못하다. 다양한 많은 부서들간의 적극적인 협력이 용이하지 않은 경우, 여러 프로세스에 걸쳐 있는 제품이나 서비스의 문제는 해결될 수 없으며 이는 지속적이고도 반복적으로 고객 불만족을 증폭시키게 된다. 그러므로 현재 여러 프로세스, 혹은 여러 팀에 걸쳐 있는 고객들의 불만에는 어떤 것들이 있는지, 그리고 이러한 사안에 대해 다양한 조직들이 전사적인 협력을 펼치고 있는지 반드시 점검해 보아야 한다.

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