KT기업 조직개발 컨설팅

소개글

KT기업 조직개발 컨설팅에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론
　1. KT 개요 및 현황, 역사
　　- KT 소개
　　- KT 연혁
　　- KT 조직개발 현황
　2. KT 조직개발 이슈 및 배경원인
　　- 조직개발 이슈
　　- 조직개발 배경원인

본론
　1. KT 조직 문제해결 위한 framework 제시
　2. KT기업의 문제점 진단 및 분석
　　- 내외환경
　　- 전략적 측면
　　- 구조적 측면
　　- 인적자원 측면
　　- 측정체계 측면
　　- 기술적 측면

결론
　1. 바람직한 조직개발 대안 제시 및 향후 과제
　2. 결론

본문내용

통해 공통적 이해를 도모하고 의식·태도 또는 행동의 발전적 변화를 이루고자 하는 것이다. 이러한 의사소통 역량은 꾸준한 교육을 통해서 조직 구성원 개개인의 몸에 체득되어야하며, 그러한 역량이 유지될 수 있도록 꾸준한 피드백이 필요하다.
5) 조직 활성화 및 새로운 기업 문화의 창조
기업체에 정착된 문화는 기업 환경이 변하더라도 쉽게 변하지 않고 구성원들의 사고방식과 행동을 지배하면서 그대로 지속되어간다. 따라서 환경 변화에도 불구하고 기업체에 굳게 뿌리내린 기업문화는 새로운 환경에 부적합해져서 기업의 성과는 저하되면서 조직의 침체를 가져오게 된다. 따라서 조직의 재생 및 활성화가 이루어져야 하는데 이를 위해서 다음과 같은 방안을 생각해 볼 수 있다.
첫 번째로 경영수련의 강화이다. 구성원들로 하여금 문제의 심각성을 이해 시켜 위기의식을 갖게 하고, 기업체가 나가야할 방향을 명백하게 제시하여 사내기강을 바로잡고 조직 재생의 분위기를 조성하기 위해서이다. 두 번째는 조직의 활력화이다. 조직재생의 걸림돌이 되는 구조적, 행동적 장애요소들을 제거하고 조직을 활력을 높이는 것으로, 이를 위해서 권한을 실무현장으로 대폭 이양하고 업무단위 자체의 목표설정과 관리를 강화하며, 업무단위에게 전적인 자율성 부여해야한다. 또한 업무단위와 팀의 성과를 중심으로 보상함으로써 인센티브를 부여하고, 정보지원을 통하여 팀 간, 업무단위간의 상호관계 증진시키며, 교육훈련을 통하여 구성원들의 행동변화 강화해야 한다. 세 번째는 교육훈련과 변화능력개발이다. 개혁과 변화에 필요한 지식과 기법에 관한 교육훈련과 구성원들의 가치관전환, 조직체의 변화능력개발이 요구되기 때문이다. 이를 위해서 고객을 최우선으로 강조하는 구성원들의 가치관이 조성되어야 한다. 이러한 고객에 대한 인식을 높이는 방법으로, 고객에 관한 지식 및 이론교육, 워크숍 토의, 고객과의 직접접촉과 상호작용을 활용할 수 있으며, 이러한 교육을 통해 고객을 위한 가치창조를 가장 중요한 부가가치로 인식하게 되고 이는 곧 기업의 경쟁력의 향상으로 이어지게 된다.
변화 담당자는 조직재생에 필요한 변화전략 및 계획의 수립 그리고 변화의 촉진 등 조직재생과정 전반에 걸쳐서 매우 중요한 개입역할을 수행한다. 조직재생과 활성화 과정은 적절한 시기와 속도 그리고 순서로 변화가 추진되어야 하며 구성원들에게 잘 이해되고 받아들여져야 한다. 또한 변화 담당자는 여러 상황과 추세를 잘 이해하고 냉철하게 판단하여 전략적으로 접근해야만 조직재생이 성공적으로 이뤄질 수 있다.
인적자원관리 측면에서 조직 활성화를 위한 방안을 찾아보면, 첫 번째로 높은 수준의 성과관리를 들 수 있다. 성과목표는 최고경영층으로부터 시작하여 전체 하위계층 조직에 걸쳐 각기 상위관리자의 책임 하에 설정되어야 한다. 이때 상위관리자들과 전문스태프는 구성원들의 능력 및 업적을 분석하고 실현가능한 높은 수준의 도전적인 성과목표를 설정해야 한다. 부하관리자들의 업적과 능력에 대한 분석, 평가는 그들에게 성과지향성은 물론 조직 활성화에 있어서 성과관리가 얼마나 중요한지를 인식시키는 데에도 큰 도움이 된다. 또한 조직을 활성화시키기 위해서는 성과 지향적 분위기가 조성되어야 하며, 이러한 분위기의 조성은 부하관리자와 구성원에 대한 철저한 능력 및 업적 평가로부터 시작된다.
다음으로는 직무순환과 인력개발을 들 수 있다. 인력개발은 교육장에서의 교육훈련뿐만 아니라 실무에서의 직무배치와 직무순환을 통해 관리자와 구성원들에게 항상 어려우면서도 새롭고 도전적인 직무와 과업을 끊임없이 마련해 줌으로써 이루어진다. 유능한 인재는 한 직무에 오랫동안 묶어놓지 말고 그들의 경험을 자세히 파악하고 그들의 관점과 능력을 넓혀 줄 수 있는 도전적인 직무를 맡겨야한다. 또한 관리자들을 각종 사업부서에서 순화 근무시킴으로써 정상적인 업무 수행과정에서 자연스럽게 그들의 능력을 평가받고 항상 새로운 일을 배울 기회를 갖게 한다. 경험이 적은 관리자를 다른 사업부로 재배치하는 경우 사업부장과의 사전협의 거치는 것이 좋고, 재배치된 관리자들 중에서 실패할 우려가 있는 관리자에 대하여는 빨리 다른 직무로 옮기는 등 신속한 조치를 취하는 것이 바람직하다.
인적자원부서는 조직 활성화 과정에서 실무현장에서의 인적자원관리를 지원하는 변화담당자의 역할을 수행함으로써 조직 활성화의 성공여부에 결정적인 영향을 주기 때문에 인적자원부서의 활성화는 매우 중요하다고 볼 수 있다. 하지만 인적자원부서의 개입역할은 어디까지나 실무관리자의 성과관리와 인력개발을 지원하는 목적으로 진행되어야 할 것이다.
조직이 활성화 되었다면 그에 맞는 새로운 기업문화를 창조해내야 할 것이다. 경영환경이 빠르게 변하고, 장기간에 걸친 구조조정, 그리고 21세기 비전의 제정과 다양한 경영혁신 프로그램들을 추진하기 때문에 기업문화의 정체성이 모호해질 수 있기 때문이다. 달라진 조직 속에서 한 데 모여, 한 곳을 향해 나아갈 수 있도록 하는 기업문화가 필요하다. 따라서, 새로운 KT의 기업문화는 목적성을 강화하기 위해 비전과의 일치성을 높이고, 쉽게 공유될 수 있도록 최대한 간결하고 실천적인 기업문화가 되도록 하는 데 주안점을 두어야한다.
결론
KT-KTF 합병은 KT와 KTF의 필요에 의해서가 아닌, 컨버전스라는 시대의 요청이자 받아들여야 할 소명이며 합병을 계기로 고객에게는 다양한 컨버전스 서비스를 선보이고, 이를 무기로 해외시장을 적극 개척하며, 국가적으로는 새롭게 도약할 수 있는 기회를 제공할 수 있다.
온 사업·현장 중심의 책임경영체계에, 일과 무관한 공기업적 잔재의 철저한 혁신, 인적 생산성의 향상 등 새로운 인재경영시스템은 지난 십 수 년 간 고질적으로 남아있던 공기업적인 무사안일 관행과 연공서열식 인력관리 체계를 일대 혁신하는 중요한 전기가 마련되었다는 측면에서 주주 등 고객가치 향상에 큰 의의가 있다.
이번 조직개편을 통해 생산성과 효율성 중심의 기업문화로 탈바꿈해 KT가 직면한 성장정체를 극복하는데 큰 역할을 할 것으로 기대된다.
출처 : http://www.kt.com/
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http://www.naver.com/ (뉴스 기사)

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