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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 회의의 의미

Ⅲ. 회의의 의의

Ⅳ. 회의의 규칙
1. 정보와 지식
2. 표현력
3. 판단력
4. 결단력
5. 사업추진력
6. 회의진행훈련

Ⅴ. 회의의 관련용어
1. 동의(動議)
2. 의안(議案)
3. 상정(上程)
4. 재청(再請)
5. 수정 동의
6. 의장의 중립
7. 의사봉 사용
8. 의견 발표 요령
9. 회의에서의 예의
10. 표결 방법
11. 표결 순서

Ⅵ. 회의의 진행절차
1. 회의 준비
2. 성원 보고
3. 개회 선언
4. 국민의례
5. 지난 회의록 낭독
6. 보고 사항
7. 의안 보고
8. 의안 상정
9. 의안 심의
10. 수정동의
11. 실천사항 처리
12. 건의 사항
13. 폐회

Ⅶ. 회의의 효과

Ⅷ. 회의의 유의사항
1. 의견이 모아지지 않을 때, 가능한 정도까지 결론을 낸다
2. 회의성격상 다수결이 어려운 경우는, 합의를 이끌어내기 위한 노력을 한다
3. 의장의 판단에 따라 규칙에 따라 결론을 내릴 수 있다

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

제기되면 이를 고친 후 회의록 승인을 선포한다.
6. 보고 사항
전 회의와 이번 회의 사이에 접수된 서류나 통신 등 회원에게 알릴 필요가 있거나 승인 받아야 할 일을 보고하는 회무 보고, 재정에 관한 사항을 보고하는 회계 보고, 각 위원회의 심의 사항을 위원장이 보고하는 위원회 보고 등이 있다.
7. 의안 보고
회의에서 처리할 의안을 보고하거나 새 의안을 채택하는 순서로서 회의 소집 때에 회원들에게 통고되는 것이 보통이다.
8. 의안 상정
의안과 관련된 동의를 제출하여 의안을 상정하는 순서이다.
9. 의안 심의
제안 설명과 질의 응답, 찬반토론, 표결 등이 이루어지는 순서이다. 표결은 의결정족수를 확인한 후 실시한다.
10. 수정동의
수정동의는 의안심의가 이루어지는 전과정에서 제출될 수 있으나 표결이 시작된 후에는 제출할 수 없다.
11. 실천사항 처리
실천사항의 처리 과정은 앞서 설명한 의안 상정, 제안 설명, 수정동의, 찬반토론, 표결 등의 과정을 거쳐 처리한다.
12. 건의 사항
회의 소집시 통고된 원래의 의안과 관련이 없는 내용을 제출한다.
13. 폐회
의사일정이 모두 끝났을 때나, 예정된 폐회 시간이 되면 회의 연장 동의가 없는 한 폐회를 선포한다.
Ⅶ. 회의의 효과
1) 정보나 지시를 철저하게 이해시킬 수 있다.
2) 의견의 교환능력 통하여 집단의 지식이나 경험을 통합할 수가 있다.
3) 실행의욕이 높아진다.
4) 많은 사람의 지식이나 경험에서 나온 의견에 의하여 보다 좋은 계획을 세울 수 있고 문제의 해결을 꾀할 수 있다.
5) 많은 사람을 참여시킴으로서 사기를 높이고 귀속의식을 강화할 수 있다.
6) 자기 계발, 상호계발의 기회가 된다.
Ⅷ. 회의의 유의사항
1. 의견이 모아지지 않을 때, 가능한 정도까지 결론을 낸다
쉽게 합의가 되어 결론이 날 경우는 문제가 없지만, 의견이 모아지지 않고 대립할 때는 완전한 타협점을 찾기보다는 가능한 만큼의 의견을 모아낸다.
2. 회의성격상 다수결이 어려운 경우는, 합의를 이끌어내기 위한 노력을 한다
상집회의 등 다수결 결정보다는 전원일치 합의로 결정하는 것이 좋은 회의의 경우에는, 회의전부터 성원에게 안건의 내용과 성격을 사전에 설명해주고, 합의를 이끌어내기 위한 준비를 해야 한다.
또한 회의과정에서도 서로간에 생각의 차이를 좁혀내고, 일정한 양보를 하면서 최대한 합의를 끌어내기 위한 노력을 전개해야 한다.
3. 의장의 판단에 따라 규칙에 따라 결론을 내릴 수 있다
아무리 토론을 해도 결론이 나지 않는 경우, 찬성-반대토론을 일정정도 진행한 이후, 의장은 다수결 등의 회의규칙에 따라 결론을 내릴 수 있다.
Ⅸ. 결론
의사소통이란 한 사람으로부터 다른 사람에게 정보나 의사가 전달되어 그 의미가 공유되는 과정을 의미한다. 의사소통을 조직과 결부시켜 본다면 조직에서 이루어지는 여러 활동들을 조정해주고 구성원들이 갖고 있는 여러 가지 감정을 표현할 수 있도록 해주는 기능이라고 볼 수 있다.
어떠한 조직도 의사소통이 없이는 존재할 수 없다. 의사소통은 크게 공식˙비공식의사소통으로 구분할 수 있고 형태와 유형에 따라 구분할 수 있다. 원활하고 효과적인 의사소통을 통해 건강한 조직을 유지할 수 있으므로 조직은 의사소통을 방해하는 장애요인을 이해하고, 능동적인 의사소통이 될 수 있도록 노력해야 한다. 의사소통은 의사의 전달과 의미의 이해가 발생하는 제공자(source, 의견을 보내는 사람)와 수용자(receiver, 의견을 받는 사람) 사이의 단계(steps)라고 할 수 있다.
의사소통이 이루어지기 위한 조건으로는 1) 두 사람 이상이 참여해야 한다 2) 전달하려는 정보나 의사가 있어야 한다. 3) 정보나 의사를 실제로 전달하려는 시도가 있어야 한다. 4) 전달된 의사나 정보의 의미가 공유되어야 한다.
의사소통은 일련의 방향을 갖고 있는데 상위계층으로부터 하위계층으로 전달되는 명령을 하향적(downward), 하위계층으로부터 상위계층으로의 의견전달을 상향적(upward), 같은 계층(동등한 부서, 직급)간의 의사소통을 수평적(lateral) 의사소통이라고 한다. 복지관내 의사소통방법 중의 하나인 회의의 경우 상부에서 결정된 내용을 하부로 전달하기도 하고 하부에서 논의한 내용을 상부로 전달하는 회의가 존재하며 팀간 회의의 경우는 수평적 의사소통이라 할 수 있다.
하향적 의사소통 : 상급자가 하급자에게 조직이나 직무와 관련된 정보를 전달해주기 위해 이루어진다.
상향적 의사소통 : 하급자가 상급자에게 지원을 요청하거나 자신의 업무처리에 대해 보고하기 위해 이루어진다.
수평적 의사소통 : 동료들이나 부서들 사이에서 이루어진다.
사선적(斜線的) 의사소통 : 여러 가지 기능영역과 조직의 계층을 가로질러 이루어진다.
예) 기획팀장이 상담팀장에게 이용자의 반응을 묻는 경우
의사소통은 공식 의사소통과 비공식 의사소통으로 분류할 수 있는데 공식적 네트워크인 조직도를 따라 행해지는 업무 관련 의사소통을 공식 의사소통이라 하고 포도넝쿨(grape vine)처럼 얽히고설킨 비공식 네트워크를 따라 행해지는 의사소통을 비공식 의사소통이라고 한다. 앞에서 언급한 하향적상향적수평적사선적 의사소통들은 공식 의사소통에 속하며 비공식 의사소통으로는 조직 전체에서 복잡하게 정보가 전달되는 포도넝쿨, 기관장이 조직을 돌아다니며 구성원들이나 이용자, 기타 관련된 사람들과 이야기를 나눔으로써 필요한 정보나 의사를 주고받는 의사소통방식을 배회관리(MBWA : Management By Walking Around)라 한다. 따라서 조직내의 회의들은 개인과 개인, 소집단간에 이루어지는 비공식 의사소통이라기보다는 공식화된 의사소통이라고 할 수 있다.
참고문헌
김민성(2010), 회의의 정석, 늘푸른소나무
노진경(2010), 유능한 리더의 회의운영 노하우, 이담북스
바바라 J. 스트라이벨 저, 고광모 역(2004), 회의의 기술, 지식공작소
서완석 편저(1998), 성공적인 회의법, 예문당
야마자키 마사시 저, 김영환 역(2008), 잘나가는 회사 회의를 훔쳐라, 문학수첩
하버드 비즈니스 프레스 저, 이상욱 역(2008), 회의의 기술, 한스미디어

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회의,   의견,   토론,   토의,   회사