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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 재고관리의 성격

Ⅲ. 재고관리의 중요성

Ⅳ. 재고관리의 목적

Ⅴ. 재고관리의 평가
1. 매가 환원법(retail methed)
2. 원가법(cost method)
1) 선입선출법(FIFO:frist in frist out)
2) 후입선출법(LIFO:last in frist out)

Ⅵ. 재고관리의 사례
1. 재고 삭감 대책과 CR의 유력 전략
2. 재고를 부풀리는 공정 분단적 시스템의 낭비
3. GMROI(재고 투자 매출 이익률)
4. 정확도 높은 재고 재보 상시 파악 시스템
5. CR 전략의 전제 조건
6. 시스템 구축의 세 가지 요건
7. 단품 데이터를 정성껏 계속 모은다는 것
8. 재고 조사 방법 등도 발생을 바꿔서
9. 일본은 우선 그 전 단계부터

Ⅶ. 재고관리의 기법

Ⅷ. 결론

참고문헌

본문내용

산성을 향상시키는 효과적인 생산재고 시스템이라고 할 수 있다.
그럼 여기서 주요 재고 관시 시스템인 MRP와 JIT를 비교해 보자
재고
랏크기
생산준비
대기행렬
외주처
품질
장비정비
조달기간
작업자
MRP
시스템
자산, 재고는 예측오차를 보호함. 안전재고는 미래의 불확실성 때문에 필요함.
생산준비비용(혹은 주문비용)과 재고유지비용을 균형하는 랏크기 결정, 너무 많지도 않고 적지도 않음.
관심이 적음, 최대생산량이 목표임. 빠른 교체를 위한 노력이 부족함.
필요한 투자임 대기물은 전속작업에 문제가 있을 때 후속작업을 계속하게 해줌.
적대관계. 동일한 부품의 외주처가 다수임.
약간의 폐기물 인정, 불량품이 발생한 이휴에 품질관리사에 의하여 원인 규명함.
필요한 때에 함. 대기물이 있기 때문에 결정적이지 않음.
길명 길수록 좋음. 감독관과 구매부서도 긴 조달기간을 바람.
명령에 의한 경영, 새로운 시스템이 작업자에 관계없이 설치됨.
JIT
시스템
부채,재고를 줄이기 위한 부단한 노력을 경주함.
꼭 필요한 양만큼 부품제조 및 구매, 최소량의 랏크기 추구함.
빠른 생산준비로 생산에 미치는 영향을 최소화함. 빠른 교체는 작은 랏크기를 가능케하고 다종의 불품을 자주 생산토록 함.
대기 시간을 최소로 함. 문제 발생시 바로 원인을 규명하여 개선함. 소량의 부품을 수시로 배달함.
우호관계, 시스템의 일부로 생각함. 소량의 부품을 수시로 배달함.
무결점, 품질이 100% 아니면 생산에 지장이 있음. 품질상의 문제는 근원지에서 개선함.
자주 효과적으로 함. 기계고장은 최소화함.
짧게 유지함. 이는 독촉의 필요성을 줄이므로 마케팅, 구매 및 제조를 단순하게 함.
의견일치에 의한 경영, 의견 일치후 변화가 가능함.
Ⅷ. 결론
현재 대다수의 업체에서 도매업의 역할을 생산된 물품을 메이커로부터 물류센터에 입고시는 과정까지 만으로 인식하고 있는데 실제로 물류라는 것은 메이커의 생산에서터 도매업을 거쳐 소매업에 이르는 전 부문에서의 물류를 의미한다. 이러한 메이커에서부터 소매업까지를 책임지는 것, 이것이 간략히 말해 도.소매 물류의 본 과제라 하겠다. 이를 구체적으로 말하며, 다음과 같은 네 가지로 요약할 수 있다.
첫째는 재고관리의 시스템화이다. 고회전 재고유지와 다품목 관리체제로의 전환, 고객에 대한 서비스를 유지하는 것이 중요하다.
두 번째는 효율적 Picking System 의 구축이다. 이는 낱개화에 대응하기 위한 법으로 실적관리와도 연관된다.
세 번째는 물류센터의 확보이다. 이는 수발주업무 처리 및 거점을 확대한다는 에 그 의미가 있다.
네 번째는 머천다이징력 강화이다. 가격파괴를 할 수 있는 이유는 상품구색과 원제를 통한 자금회전으로 가능하다. 따라서 저가 판매를 유도하는 것이 중요하다.
이와 같은 도·소매 물류의 과제를 실현시키기 위해서는 소매점 자체의 상품조달곤란과 메이커 직판체제 한계를 극복할 수 있는 전문 물류 도매업의 정착이 중요하다. 이와 같은 환경이 기업형 종합 Vendor업의 출현을 촉진하고 있다. 지금까지 업계의 Vendor업에 대한 인식은 제조업체의 물류사업을 대행해 주는 것으로 국한되었으나 이제는 기업형 종합 Vendor업에 대한 정확한 인식이 필요해졌다.
현재의 물류사업은 물류 Cost의 인식부족으로 물류 Margin slim화 경향이 강하게 나타나는 반면 시설투자의 선행으로 인한 금융비용 증대 및 3D 현상으로 인한 인력난으로 인건비 부담이 가중되고 있다. 이를 해결하기 위해서는 Margin Mix형 Vendor를 추구해야 한다. Margin Mix형 Vendor는 CVS Vendor, S/M. 백화점 Vendor, Brand distribution, Merchandising, 보관. 운송업 등 복합적인 기능을 수행하게 된다.
한편, 도·소매 물류의 기본과제와 더불어 기존 도.소매 물류의 개점에 대해 간략히 정리하도록 하자. 개괄적으로 말해 고객주문에 대응하기 위한 매입, 보관, 상하차, 운송, 포장, 정보, 매출 등의 과정에서 코스트는 다운시키고 서비스는 증대시키는 것이 중요하다. 이를 위해서는 경영진의 물류에 대한 인식을 제고시켜 고객만족 차원에서 유통채널을 재검토하고 물류전문가를 양성해야
한다. 또한 물류에 있어서의 기계화 및 자동화를 실현시켜 피킹작업시의 효율을 높이고 상하차시 기계화, 전산화를 이루는 일 또한 중요하다.
이와 같이 코스트를 다운 시키고 서비스를 향상시킴으로써 경쟁력 강화를 실현시킬 수 있는 포인트는 다음의 다섯 가지로 정리할 수 있다. ①적기 상품 배송,
②미송류관리, ③유효기일 관리, ④상품정보 제공, ⑤상품 저가 메리트 확보 이다. 다음에서는 구체적으로 이러한 개선 포인트를 실현시키고 있는 콜롬버스코아퍼레이션㈜의 효율화 사례를 들어보자. 이 회사는 자본금 38.6억원, 종업원 수 286명을 보유하고 있으며, 연간 매출이 637억원이었고 이후 목표는 1,000억원을 계획하고 있다. 이 회사의 취급아이템은 일반가공식품, 생필품, 냉동·냉장식품, 수입상품 등이다. 콜롬버스의 품판매구조의 약 50%는 편의점으로 들어간다. 이 때문에 낱개 Picking이 많아서 파트타이머를 많이 쓰는 편이며, Picking 시스템을 구비했다고 하더라도 아직은 인력 면에서 많이 줄어든 편은 아니다. 다만 전산화를 시킴으로써 점진적인 선을 꾀하고 있다. 거래처는 CVS가 301, S/M이 137, Chain 본부가 10, 수입상이 140, 냉동·냉장이 1,806개의 거래로 총 거래현황으로는 2,394개 정도의 거래를 성사시키고 있다.
참고문헌
◇ 김만배, 재고관리, 갑진출판사, 2001
◇ 유아사 가즈오 저, 신주영 역, 수요 예측에 성공한 기업들이 선택한 재고 관리 테크닉 79, 비즈니스맵, 2012
◇ 윤재홍, 생산계획 및 재고관리, 형설출판사, 2000
◇ 정연주 외 1명, 공급사슬 유형과 재고관리 전략의 전략적 적합성, 한국경영교육학회, 2011
◇ 최종용, 재고관리를 통한 원가절감 방안에 관한 연구, 한양대학교, 2009
◇ STEVEN M BRAGG 저, 동북아물류혁신클러스터 역(2007), 재고관리의 모범적 실행 방법론, 범한

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