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소개글

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목차

Ⅰ. 한국 대기업

Ⅱ. 미국 대기업

Ⅲ. 일본 대기업
1. 정보화가 뒷받침
2. 조직내 지식기반의 연속적 발전
3. 사실상의 표준 확보에 주력
4. 실패 두려워 않는 기술적다각화 중요

Ⅳ. 독일 대기업

참고문헌

본문내용

높였기 때문이라는 점에도 주목할 필요가 있다.
우리기업의 경우도 이와 같이 기술을 기초로 한 유관분야로의 가지치기식 다각화를 모색하면서 각 사업간의 기술적 시너지 효과를 극대화시키는 것이 중요한 구조조정 포인트라고 할 수 있다.
Ⅳ. 독일 대기업
다임러 벤츠(Daimler Benz) 그룹은 독일에서 가장 규모가 큰 제조업체다. 이같은 강점 외에도 다임러 벤츠는 세계 최고급 자동차브랜드인 메르세데스 벤츠를 가지고 있다. 이쯤 되면 많은 사람들은 다임러가 돈을 긁어 모으고 있다고 생각할 법하다. 그러나 전혀 그렇지 않다. 메르세데스 벤츠 사업부는 계속 수익을 올리고 있지만, 다임러 벤츠 그룹은 1995년에 10억 달러 이상의 결손을 보았다. 문제는 승용차가 아니라 경영다각화에 있었던 것이다. 일반 사람들이 친숙하게 알고 있는 것과는 달리 다임러 벤츠는 여러 가지 제품을 만들고 있다. 1980년대 다임러는 제트기와 헬리콥터에서 열차와 인공위성에 이르기까지 온갖 사업에 뛰어들었다. 최근에는 10억 달러 정도를 들여 중국에 미니밴 생산공장을 건설하는 문제를 추진하고 있다. 따라서 10년 전쯤 다임러의 주식을 샀던 사람이 지금 팔려고 내놓는다면 상당한 손실을 보게 될 것이다. 이제, 1980년대로 돌아가, 벤츠그룹의 경영자 시각에서 바라보도록 하자. 회사가 어느정도의 성장궤도에 들어서게 되면, 경영자는 결정의 순간에 직면하게 된다. 회사를 더욱 성장시키기 위해 어떠한 전략을 펼쳐야 할까라는 아주 중요한 결정이 바로 그것이다. 일단은 사업의 다각화를 고려할 수 있을 것이고, 글로벌화라는 것 역시 당연히 고려할 수 있었을 것이다. 우선, 성장 추구와 위험 분산(헷징) 등의 이유로 다각화를 고려했을 때를 가정해보자. 모든 전략의 기본은 외부 환경과 내부 환경의 분석에서 나오기에, 1980년대 제트기와 헬리콥터에서 열차와 인공위성 등의 산업이 성장률이 높다는 기회와 자동차를 생산하며 터득한 제조업의 강점을 지니고 있었기에, 관련 다각화로서 위의 다각화를 결정할 수 있었을 것이다. 다각화한 기업에서의 바람직한 자금의 흐름 방향을 보여주고 있다. 즉, 시장 성장률도 낮고 경쟁력도 없는 사업은 사업철수를 해야 하고, 시장 성장률은 높지만 아직 경쟁력이 없는 사업에 돈을 투자하여, STAR의 위치로 이동시켜야 하는 데, 벤츠그룹에서는 cash cow라고 할 만한 사업이 아직 없었던 시기였고, 메르세데스 벤츠 사업부 역시도 최고급 승용차 부문에서만 우위를 유지하고 있기에 명실상부한 STAR라고 보기도 어려웠다.
참고문헌
박덕규 : 독일 대기업의 중견 전문 생산 인력 양성, 서울과학기술대학교, 1987
양동휴 : 미국의 반 대기업 정서와 독점규제, 서울대학교경제연구소, 2008
유종숙 : 한국 대기업의 업종별 위기관리에 관한 연구, 한국광고홍보학회, 2011
오학수 : 일본 대기업-중소기업 관계, 한국노동연구원, 2006
이종훈 : 일본 대기업의 세계화 전략 연구, 중앙대학교, 1998
최훈성 : 한국 대기업집단 구조조정에 관한 고찰, 건국대학교, 2002

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