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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 두산(두산그룹)의 경영이념

Ⅲ. 두산(두산그룹)의 조직
1. 생활산업 BG
2. 상사 BG
3. 기계 BG
4. 식품 BG
5. 주류 BG
6. 전자 BG
7. 출판 BG
8. 독립 BU

Ⅳ. 두산(두산그룹)의 업적평가
1. 업무별 평가대상
1) 평가대상 업무 및 목표의 설정
2) 가중치
3) 달성도 평가
4) 난이도 평가
2. 전체평가
1) 평가내용
2) 평가기준

Ⅴ. 두산(두산그룹)의 노조탄압
1. 두산중공업의 노동조합 파괴 정책
1) 두산중공업의 노동조합 파괴 정책의 수립 배경 및 과정
2) 노동조합 파괴 정책 수립과 활동
3) 노동조합 파괴 정책의 완성
2. 구체적인 노동조합 파괴 정책
3. 조합활동 Opinion Leader 밀착관리
4. 건전세력 육성 방안
5. 사내 동아리 활성화
6. 노동조합 내 의견 그룹(계파)활동 차단
7. 현장 관리자 위상 강화
8. 차등 관리
1) 포상 대상 및 범위
2) 조합원 성향에 따른 차별화 관리
3) 파업 참가에 따른 차등 관리

Ⅵ. 두산(두산그룹)의 주류제품(청산리 벽계수)

Ⅶ. 결론

참고문헌

본문내용

방법을 바꿔서 가로 지면을 쓰고 있는 것이다. 그렇지만 가로도 극단적인 형태가 아닌 그저 평범한 랜드스캡(landscape)으로 처리하고 있으며, 비록 지면의 양쪽 공간을 모두 채운 와이드한 화면을 보여 주었더라도 높이나 깊이에는 뒤진다는 판단이다.
인간의 심리적 형태로 보아 알콜 농도가 높은 술일수록 이미지는 깊은 맛을 선호하게 되고, 낮은 술은 넓은 것을 선호하게 되는데, 이는 미각과 이를 받아들이는 뇌와의 메카니즘적인 연결관계로 풀이된다. 그래서 맥주 광고에 넓은 들판이나 황야, 뭐 그런 것들이 자주 등장하게 되는 것이다.
그런데, 이 광고에서는 어설프게 넓이를 표현하고 있으며, 헤드라인 글자의 형태까지도 이를 뒷받침 해주고 있다. 한마디로 프리미엄 소주라는 외에는 눈길을 끄는 요소가 결여되어 있다. 이 광고에 비하면 요즘 일간지에 심심찮게 나오는 박상원을 클로즈업 시킨 그린소주가 차라리 낫다는 평가이다. 이렇듯 두 가지 형태로 시행되고 있는 광고만을 보았을 때 두산경월의 마케팅전략을 간접적으로 읽을 수 있다.
프리미엄급으로 나온 ‘청산리벽계수’는 전시효과용으로, 또는 구색을 갖추는 용도로 보여지고, 실제로는 그린으로 진로의 마켓쉐어를 따라잡겠다는 의도가 아닌가 싶다. 또는 프리미엄의 쉐어까지도 그린으로 카바 하겠다는 의도로 풀이되기도 한다. 실제로 도 그린의 열풍은 마지막 단계에 와 있기는 하지만 아직 끝나지는 않았다고 생각된다.
결론적으로 ‘벽계수’의 광고는 평균 이하라고 분석되며, 이 제품이 그린의 뒤를 이을 수 있는 제품이 아니라는 것은 확실하다. 헤드라인으로 쓰여진 ‘토종꿀’도 임팩트가 강하지 않았으며, 이성소구라는 점을 감안 하더라도 설득력이 떨어지고 있다. 왜냐하면 프리미엄 소주치고 꿀 안 들어간 소주가 없기 때문이다. ‘토종꿀’로는 경쟁사의 제품에도 같은 꿀이라는 재료가 들어감으로 인해서 완벽한 차별화가 이루어지지 않는 이유도 있겠다.
또한 배경 사진의 푸르름은 시원스럽고 멋지다는 생각은 불러일으킬 수 있지만 술을 선택하게하는 요인은 없다. 제품 이름 가운데 있는 ‘청산’ 때문에 이 사진이 선택되었다고 보아지는데, 여기에도 문제점을 안고 있다. 사진에 나타나는 푸른 기운은 새벽에 촬영할 때 나타나는 것이다. 또, 사진을 보는 사람의 느낌도 새벽의 푸른 기운을 감지하고 있다. 그런데, 보통 사람들은 새벽부터 술을 마시지는 않는다. 술꾼이 해장술을 생각한다면 모를까. 그러니 이 배경 사진을 보는 사람이 새벽 구름바다를 감상하면서 억지로 갖다 붙인 술을 과연 무의식 속에 거부감 없이 받아 들일 수 있을 것인가? 아무리 광고가 반복되는 메시지로 세뇌를 시키는 기능을 가지고 있다해도 인간의 무의식, 또는 잠재의식을 거스르는 내용으로는 성공을 보장하기는 힘들다. 노력이 기울여지지 않은 광고를 단지 반복의 수단으로 인지시키려는 것은 진정한 광고가 아니라고 생각한다. 한 번 보고도 잊혀지지 않는 광고, 그래서 제품도 잘 팔리는 그런 광고를 만드는 것이 광고인들의 꿈이 아닐까?
Ⅶ. 결론
대외 경쟁력이 약화되는 또 하나의 요인은 외국과 대비하여 과도한 차입경영이다. 차입경영은 재무구조를 취약하게 하기 때문에 기업 도산을 초래할 위험을 증가시킨다. 그러나 차입경영이 언제나 나쁜 것만은 아니다. 기업이 수익성 있는 사업을 지속적으로 추진하려면 필요한 자금을 부득이 차입금 조달에 의존할 수 있고, 그리하여 영업이익이 발생하면 주주에게 더 높은 보상을 제공할 수 있다. 다만 수익성 있는 성장을 계속할 수 없는 상황에서도 차입금 이용을 확대할 경우 채산성 악화로 기업에 치명적인 영향을 미친다는 점이 문제이다. 재무구조 측면에서 국내기업의 평균차입금리는 11.4%에 달하여 미국, 일본 등 다른 선진국들에 비해서 2～3배 정도로 높은 수준이다. 장기 명목금리의 국제비교를 해본다면 한국 15.0%, 미국 8.9%, 일본 5.5%, 독일 7.2%, 영국 9.6%로 그 차이를 일 수 있다. 그럼에도 불구하고 자기자본비율은 20.2%로서 대만의 절반에도 못 미치고 미국, 일본에 비해서도 훨씬 낮다. 일본은 부채비율이 국제기준으로는 높은 편이지만 금리수준이 낮기 때문에 금융비용 부담률은 낮은 편이다. 특히 우리나라의 30대 그룹의 평균 부채비율은 500%를 넘어 세계적인 초우량 기업들과는 비교가 안 되게 높은 실정이다. 국제금융시장의 관행상 부채비율이 300%를 넘으면 신용도 저하로 차입금리가 상승하는 경향이 있기 때문에 이에 대한 시정이 시급한 과제이다. 부채비율이 높다는 사실 외에 더욱 문제인 것은 한국 기업의 총 부채의 60%가 단기성부채라는 점이다. 이것은 자산부채종합관리(asset liability management : ALM)차원에서 보더라도 크게 잘못된 현실이다. 장치산업에 대한 투자는 막대한 투자자금의 고정화를 전제로 하는데, 총 부채 중에서 유동부채의 비중이 높다는 사실은 대기업들의 재무위험도를 더욱 가중시키고 있다.
특히 대기업은 그 동안 계열사간 방대한 상호지급보증으로 차입경영에 열을 올릴 수 있었으나 이제는 상호지급보증이라는 굴레 때문에 한 계열사의 부도가 전 그룹의 연쇄부도로 이어질 수 있다. 또한 부실기업의 정리 시 상호지급보증이 합리적 해결에 장애가 되고 있다. 대우 그룹의 해체도 이러한 결과로서 발생하게 된 것이다. 처음으로 30대 그룹 계열사간 지급보증에 대한 규제가 도입될 당시 상호 지급보증 규모는 166조원으로 자기자본의 470%에 달했다. 그러던 것이 4월에는 64조 4천억 원에 이르고, 그 중에서 5대 그룹은 25조 4천억 원에 이른다.
참고문헌
○ 김덕순(2006), 두산그룹 지배구조개선로드맵의 내용과 쟁점, 좋은 기업지배구조연구소
○ 김동운(1998), 두산그룹의 형성과정,1952년-1996년, 한국경영사학회
○ 대한기계학회(2010), 한국 최고에서 글로벌 최고를 꿈꾸는 두산인프라코어
○ 이주영(2005), 두산사태의 진행경과 및 전망, 좋은 기업지배구조연구소
○ 정수진(1994), 두산그룹의 창업과 경영이념, 원광대학교
○ 팜 홍 프엉(2011), 한국 플랜트 기업들의 대베트남 진출 전략 : 두산중공업의 사례를 중심으로, 부산대학교

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두산,   두산그룹,   경영이념,   조직,   업적평가