(경영혁신) 경영혁신의 기법 (경영혁신에 관한 전략적 개관, 경영혁신의 다양한 기법들)

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목차

경영혁신

Ⅰ. 경영혁신에 관한 전략적 개관

Ⅱ. 경영혁신의 다양한 기법들

1. 경영혁신
2. 리스트럭처링
3. 벤치마킹
4. 다운사이징
5. 아웃소싱
6. 코피티션
7. 학습조직

본문내용

ollowership)'가 있어야만 한다. 현재 대부분의 지도자들
은 통제의 관점에서 생각하지 이 자발적인 따르기란 관점에서 생각하고 있지는 않다.
위의 표의 왼쪽에 나열된 능력들도 앞으로 계속 필요하긴 할 것이다. 관료제적
방법도 우리 생활의 물질적 생활을 증대시키고, 고된 육체노동으로부터 우리를 해방시키
는 데 지대한 공헌을 하였다. 앞에 제시된 요인들이 그저 시대적 유행만은 아니다. 과대
포장된 찬사들을 다 무시하더라도 이들 새로운 특성들은 결국 개인적 성장과 경제적 성과
를 병행시키려는 것이다. 하지만 앞으로는 표의 오른 쪽에 나열된 능력들이 더 효과적인
힘을 발휘하게 될 것이다. 시대가 변하면 방법도 달라져야 한다.
따지고 보면, 모든 조직은 근본적으로 그 구성원들의 사고와 상호작용의 산물이다. 그러
므로 조직학습 노력의 주된 목표를 정책이라든가 예산, 조직구조 등에 두지 말고, 바로 구
성원들 자신에게 맞추어야 한다. 어떤 목적을 달성하는 그 자체가 학습이 될 수는 없다.
예를 들어 복권에 당첨되어 횡재를 했다 하더라도, 다시 또 당첨될 수 있는 역량이 구축되
는 것은 아니다. 사람들의 사고와 그들 간의 상호작용을 중시하는 이러한 우리의 관점에
대해, 기존의 경영학자나 경영자들은 름 혼란을 느낄 것이다. 외부지향적(outward)이었던
그들의 관점을 내부지향적(inward)으로 바꾸어야 하기 때문이다.
내부지향적 또는 내성적이 된다는 것은, 우선 우리가 당연시 했던 암묵적 '진리'와우리
의 일상선택을 결정짓는 개인적 기대나 열망 같은 것들을 인지하고, 그것들을 고찰하는
일이다. 자아완성(Personal mastery), 사고모형(mental model), 시스템 사고(system
thinking) 같은 수련들을 통해 우리 자신의 사고하는 방법을 생산적으로 살펴보고 변화시
킬 수 있다. 우리들이 서로 상호작용하는 방법을 변화시킨다 함은 조직의 공식적 구조를
변경하는 것만이 아니라, 쉽게 인식되지 않는 사람들 간의 교섭유형과 과정을 재설계하는
것을 말한다. 공유비전(shared vision), 시스템 사고, 팀 학습(team learning) 같은 수련들
이 바로 사람들 간의 상호작용 유형을 변화시키기 위한 것들이다.
우리가 현재 새롭게 사고하고, 서로 교섭하는 과정을 성찰하며, 그것들을 행동화할 수
있는 역량을 키우기 시작한다면, 우리는 벌써 조직의 긍정적 변화를 도모하는 것이라 볼
수 있다. 우리 주변에서 시작된 이러한 변화는 물결처럼 퍼져 나가우리 모두의 역량과 자
신감을 키우게 될 것이다.
조직에서의 학습이란 경험에 대한 지속적인 검증(test)을 통해, 이 경험들을 지식으로
전환하여 전체조직이 공유하고, 이를 조직의 핵심적 목표에 활용할 수 있도록 함을 의미
한다. 이를 좀 더 풀어 써 본다면 다음과 같다.
첫째, 당신은 자신의 경험을 지속적으로 검증하는가? 위기에서 뿐만 아니라 모든 일이
잘 풀려 나갈 때에도 당신의 우상적 관념들(sacred cows)을 검사해 보고 의심해 보는가?
이러한 검증을 주기적으로 할 수 있는 어떤 구조적 방안(예를 들어, 일기쓰기나 명상시간
등)을 강구해 두고 있는가? 당신에게 부정적일 수 있는 정보나 문제를 제기할 때 당신은
그 사람을 매도해버리는가(shoot the messenger)?
둘째, 당신은 지식을 만들어 내고 있는가? 이때의 지식이란 효과적인 행동을 할 수 있
는 역량을 말하는데, 당신의 조직이 과거에는 없었던 새 역량을 보여주고 있는가? 당신이
알게 된 지식이 당신이 단순히 입수했던 자료들과 질적으로 다른 가? 즉, 가치부가(value
added)가 되었는가?
셋째, 지식이 공유되고 있는가? 모든 조직 구성원이 그 지식을 접할 수 있는가? 그게 아
니라 사람들이 '이봐, 이 문제라면 벌써 2년 전에 정밀 보고서를 발표했잖아? 같은 발언
을 자주 하는가?
넷째, 학습이 의미가 있는가? 새 아이디어를 그냥 걸러내기 위해, '아, 그럼 아무 관계도
없어'라고 말하지 말고, 정말 이 아이디어가 조직의 핵심적 목표와 무슨 관련이 있는지,
사람들이 그걸 활용할 수 있는지를 자꾸 물어봐야 한다. 이 질문이야말로 새로운 학습을
평가할 수 있는 최종 잣대라고 할 수 있다.
우리가 '회사(co辱orations)'라는 용어를 생각할 때, 마음 속에 어떤 이미지, 생각, 연상
들이 떠오르는가? 그러면 '공동체(community)'라는 용어를 생각할 때는 어떤 이미지들이
떠오를까?
사람들은 회사에 대해 권위, 관료주의, 경쟁, 권력, 이윤 등을 혀올린다. 또한 지시가 성
행하고, 부하들을 감시하는 감독자에 의해 명령체계가 강화되는 기계의 이미지가 나오기
도 한다. 이에 반해 공동체는 아주 다양한 이미지들로 넘쳐난다. 공동작업이나 지역사회운
동의 자원봉사자에 대해 얘기하기도 한다. 어떤 사람들은 마을회의, 민주주의, 개인적 책
임에 대해 얘기한다. 또 다른 사람들은 협동과 생활의 질이 보장된 마을이나 이웃간의 생
동감에 대해 얘기한다. 그리고 깨끗한 환경을 보전하려는 노력 등을 보고 헌신, 팀정신, 유
패함 등을 생각한다.
공동체는 수천년간 인간의 협력과 신뢰의 상호의존을 창출해 내는 가장 강력한 메커니
즘이었다. 그에 비해 회사나 거대 조직은 기껏해야 과거 수백년간만 강력한 힘을 발휘했
다. 기업들은 자신의 경제적 사명을 완수함으로써 수많은 사람들의 삶의 질을 향상시켰던
것이다. 하지만 기업들은 땅에 대한, 가족에 대한, 지역사회에 대한 우리의 전통적인 유대
를 단절시켰고, 사라져가는 공동의 목적의식과 사회적 가치가 사라진 진공상태를 채워줄
수 없었다.
이제는 기업을 학습조직으로 거듭나게 함으로써 기업이 공동체의 특성을 발휘할 수 있
어야 하는 시대가 되었다. 활력 있는 공동체가 갖고 있는 역량(capability), 몰입
(commitment), 공헌(contribution), 지속성 (continuity), 협력 (collaboration), 양심
(conscience) 등을 기업이 배워나갈 때이다. 많은 기업들이 학습조직을 통해 거듭 해어나
게 된 요T&T, 듀퐁, 포드 등의 사례를 학습해 볼만 한 시점이다.

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