인수합병(M&A) (합병과 인수를 하는 이유, 합병과 인수의 실행단계)

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목차

인수합병(M&A)

Ⅰ. 합병과 인수를 하는 이유

Ⅱ. 합병과 인수의 실행단계

1. 결합이전 단계
1) 후보기업의 탐색과 선정
2) M&A 팀 구성
3) M&A의 사업적 유리성 증명
4) 상대방 기업을 정당한 주의의무를 기울여 평가함.
5) M&A에 의한 통합계획을 개발한다.
2. 법적 결합단계
3. 운영적 결합단계
1) 실행 첫날 활동
2) 운영적 및 기술적 통합활동
3) 문화적 통합활동

본문내용

을 얻는 것, 그리고 해당 법적 문서를 제출
하는 것 등의 활동이 이루어진다. 경우에 따라서는 조직개발 전문가
가 두 조직이 교섭을 통해서 공정한 합의를 이루도록 조언할 수도
있지만, 대체로 이 단계는 조직개발론의 범위를 넘어서는 지식과 전
문성을 요청한다.
3. 운영적 결함단계
이것은 합병통합계획을 실행하는 단계이다. 실제로 운영적 결합
단계는 상대방 기업에 대한 평가과정에서 이미 시작되고, 뒤이은 법
적 결합단계가 진행되는 수개월 혹은 수년 동안에도 계속 진행될 수
있다. 운영적 결합 단계에서 M&A의 실행을 위해 수행되는 활동에
는 다음 세 가지가 중요하다.
1) 실행 첫날 활동
이것은 M&A 계약에 따라서 운영적 결합을 이루기 위한 실행과정
이 공식적으로 시작되었음을 공표하고 행동에 돌입하는 첫날의 활동
을 말한다. 첫날 활동의 예로서는 새로운 조직의 핵심 임원들, 회사
본사의 위치, 과업의 구조, 정리해고(혹은 일시해고)가 발생하게 될
분야와 직능 등을 공표하는 것을 들 수 있다 M&A를 주도하는 변
화담당자는 이와 같은 공표가 조직구성원들, 투자자들, 그리고 합병
계획과 그것이 가져올 조직변화의 건전성을 감시하는 규제기관에 보
내는 상징적 메시지의 중요성에 대해서 주의를 기울여야 한다.
2) 운영적 및 기술적 통합활동
이것은 M&A를 통해서 기대되는 전략적 목표와 비용절감 목표를
달성하기 위해 필요한 물적 이동, 조직구조의 변화, 작업설계, 그리고
절차를 실행하는 활동을 말한다. 합병통합 계획에는 이러한 활동들
이 이미 나열되어 있으며, 그러한 활동에는 겉보기에 사소한 것부터
극히 중요한 것까지 다양한 범위의 수많은 활동들이 포함될 수 있
다. 예를 들면, 아메리칸 항공회사가 르노 항공회사를 인수할 때 르
노 항공사 종업원들의 제복을 바꾼 것, 모든 공항의 항공사 표지를
바꾼 것, 마케팅과 홍보선전 활동 방법을 바꾼 것, 비행기의 색깔을
바꾼 것, 그리고 비행 항로 구조를 바꾼 것 등이 여기에 해당한다.
이러한 통합활동이 적절하게 실행되지 않으면 M&A 과정은 좌절될
수 있다. 모든 종업원들의 임금과 복리후생 프로그램을 분명히 하는
것, 예약 일정계획 가격시스템을 통합하는 것 등도 중요한 활동이
다. 이러한 통합 활동이 신속하게 실행되지 않을 때에는 엄청난 물
류 문제, 안전사고의 위험, 소외된 고객들의 불만을 초래할 수 있다.
3) 문화적 통합활동
이것은 새로운 조직을 위한 새로운 가치관과 행동규범을 구축하기
위한 활동을 말한다. M&A가 성공적으로 실행되면 새로운 조직의
기술적 측면과 문화적 측면은 융합된다. 예를 들면 양족 조직의 구
성원들로 하여금 함께 회사의 문제를 해결하도록 권장함으로써 운영
적 통합문제와 문화적 통합문제의 동시 해결을 시도할 수 있다.
M&A를 연구하는 문헌들은 운영적 결합단계를 관리하기 위한 몇
가지 실천적인 제안을 제시하고 있다. 첫째, 합병통합 계획은 가능
한 한 조기에 그리고 신속하게 실행되어야 한다. 일반적으로 두 조
직의 통합은 시기를 놓칠 위험이 많고, 공격적인 재무적 투기의 대
상이 될 가능성이 많으며, 대중들의 열띤 감시를 받는 경향이 있다.
더구나 M&A로 인한 변화과정은 문화적 충돌과 정치적 싸움 때문에
어려움을 겪는 것이 보통이다. 그러므로 M&A에 합의한 조직들은 법
적 결합단계가 완료된 후 적어도 일백일 이내에 가능한 많은 변화를
이룩할 필요가 있다. 핵심적인 영역에서의 신속한 변화는 다음과 같
은 이점이 있다. (1) 그것은 바람직한 방향으로 조직이 변화되어 가
는 것을 방해할지도 모르는 예기치 못한 조직의 동향을 미리 제압할
수 있다. (2) 그것은 M&A로 인한 후속조치들이 언제 발생할 것인가
에 관해서 조직구성원들이 갖는 불확실성을 감소시켜 준다. (3) 그것
은 M&A가 조직구성원들 개인상황에 미칠 영향에 대한 불안감을 감
소시켜 준다.
둘째, 운영적 결합을 위한 통합활동은 주주, 규제기관, 고객, 그
리고 조직구성원들을 포함하는 여러 이해관계자들에게 분명하고 시
기적절하게 전달되어야 한다. M&는 많은 이해관계자들, 특히 "나
는 일자리를 잃게 되지는 많을 까?" "내 직무는 어떻게 변하게 될
까?" "나는 어떤 새로운 상사를 만나게 될까? " 등과 같은 의구심을
품고 있는 관련 조직 구성원들에게, 미래에 관한 불확실성과 불안감
을 증가시켜 줄 수 있다. 이러한 종류의 의구심이 그들 간의 대화를
지배하고, 작업생산성을 감소시키며, 서로 협력해서 일할 기회를 망
쳐놓을 수 있다. M&A에 뒤따른 모호성을 감소시키기 위해서는 조
직들은 회사소식지, 전자우편과 인트라넷의 게시판, 신문배포, 비디
오, 사람들의 직접 진술, 경영자들과의 일대일 면담 등의 다양한 채
널을 통해서 구체적인 소식을 제공해야 한다.
셋째, 양쪽의 조직에서 온 구성원들은 통합실행 문제를 해결하며
고객욕구를 충족시켜 주기 위해 함께 일할 필요가 있다. 과업을 조
정해서 함께 일함으로써 각자의 작업역할과 작업관계가 분명해 지고,
구성원들의 동기부여와 몰입수준이 높아질 수 있다. 더구나 이들이
활동을 조정해서 고객서비스를 지향할 때, 고객들도 합병을 통해서
그들의 이익과 만족이 증진될 수 있다는 확신을 갖게 될 것이다.
넷째, 관련 조직들은 계속적으로 M&A 실행과정을 심사해서 문제
점과 필요점을 찾아낼 필요가 있다. M&A과정을 평가하기 위해 다
음과 같은 질문을 제기할 필요가 있다.
결합이전 단계의 계획에서 추정했던 비용절감 효과가 확인되든
가 초과달성 되었는가?
두 조직이 M&A를 통해서 기대했던 전략 혹은 기회의 나눔과
공유를 확인했고 또 실행하고 있는가?
핵심적인 인적자원을 상실함이 없이 새로운 조직이 기능수행을
잘 하고 있는가?
합병과 통합과정이 공정하고 객관적으로 이루어진 것으로 인정
받고 있는가?
새로운 회사는 효율적으로 업무수행을 하고 있는가?
이해관계자들과의 중요한 문제가 회피되고 있지는 않은가?
. M&A 과정이 일정계획에 따라서 진행되었는가?
이해관계가 상충하는 실질적인 통합쟁점이 해결되었는가?
새로운 조직의 구성원들이 전보다 더욱 높게 동기부여 되었는가?

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