6시그마 (σ Six Sigma) - 전방위 경영 혁신을 위하여... 저

소개글

6시그마 (σ Six Sigma) - 전방위 경영 혁신을 위하여... 저 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

⑴6시그마 (σ) 품질경영

　1. 6시그마란 무엇인가?
　2. 6시그마 경영이란?
　3. 6시그마 추진조직
　4. 6시그마 경영의 특징

⑵6시그마 경영의 필요성

　1. 6시그마 경영도입이 필연적인 추세
　2. 충분한 사전준비와 체계적인 도입이 중요
　3. 실질을 중시하고 가시적 성과를 추구
　4. 시스템적인 지원

⑶성공적인 6시그마를 위한 앞으로의 과제

　1. 리더십
　2. MBB, BB, GB
　3. 데이터 중심의 관리
　4. 고객 중심의 6시그마
　5. 교육과 훈련
　6. 협력업체의 6시그마
　7. 변화의 수용
　8. 6시그마 전문가 양성
　9. Customization
　10. 성과의 관리

본문내용

애가 되기도 한다.
3. 데이터 중심의 관리 : 6시그마의 핵심 요소 가운데 하나인 데이터 중심의 관리는 우리나라 기업이 6시그마를 추진하면서, 특히 블랙벨트가 개선 프로젝트를 수행하면서 겪게 되는 가장 어려운 문제 중의 하나이다. 특히 블랙벨트의 개선 프로젝트 수행 중에 나타나는 측정 시스템 분석은 우리 기업이 이 부분에 더 많은 투자를 해야 함을 보여 준다. 실제로 데이터 중심의 관리는 단시간에 해결할 수 있는 문제가 아니며 오랜 시간과 자원의 투입을 요구하는 부분이다. 만일 현재 이를 해결하기 어렵다고 임시 방편으로 해결해 간다면 6시그마의 성공은 기대하기 어려울 것이다. 6시그마는 단기간의 재무적인 효과를 기대하지만 궁극적으로 장기간에 걸친 활동이라고 할 수 있다. 따라서 6시그마를 추진하는 기업은 반드시 현재의 데이터 수집 체계를 확인하고 필요하다면 새로운 계획에 따라 단계별로 재구축해야 할 것이다.
4. 고객 중심의 6시그마 : 지금까지의 6시그마는 주로 생산자 입장에서의 성과의 측도를 이야기해왔다. 즉, 6시그마 수준이라는 것은 제품이나 서비스를 제공하는 생산자의 입장에서 계산된 값이며, 이것은 고객의 관점에서는 실제로 3시그마 수준이 될 수도 있고 4시그마 수준이 될 수도 있다. 따라서 고객이 인지하는 성과의 척도를 개발하고 이를 활용하는 것이 필요하다고 본다.
5. 교육과 훈련 : 각 기업이 중점을 두고 실행하고 있는 교육과 훈련은 다양한 형태로 변환시킬 필요가 있다. 제조, 사무간접, 연구개발부문에 따라 또 벨트의 종류에 따라 다양한 교육과 훈련 형태를 제공해야 할 것이다. 특히 연구개발부문의 경우 훈련 받은 일부 블랙벨트나 그린벨트에 의한 개선은 사실 큰 의미를 가지기 어려우며 개발팀에 속한 모든 사람이 이런 훈련을 받아야 진정한 DFSS에 의한 제품/서비스 개발이 이뤄질 수 있다. 연구 개발의 경우, 교육과 훈련기간 뿐만 아니라 개선 프로젝트의 수행기간도 유연하게 정할 필요가 있다.
6. 협력업체의 6시그마 : 주로 대기업에 해당되는 이야기이지만 협력업체의 6시그마 없이는 성공적인 6시그마를 기대하기는 어렵다. 사실 이 부분은 대기업 혹은 협력업체와의 관계가 유지되는 기업의 경우 6시그마를 도입하기로 결정한 시점부터 이미 고려되고 정해진 실행계획에 따라 진행되어야 하는 부분이다. 특히 우리나라 협력업체의 대부분이 중소기업인 점을 감안한다면 서구 기업들의 방식보다는 지원과 협력체제의 구축이 바람직하다고 생각된다.
7. 변화의 수용 : 6시그마가 기업 문화의 변화를 가져온다는 것을 이해하고 있으나 이것은 기다리면 오는 것이 아니라 우리가 스스로 변화해야만 온다는 것을 간혹 간과하기도 한다. 우리에게 우선 필요한 것은 변화를 위한 환경의 변화이다. 상대방의 의견을 존중하고 따를 줄 아는 기업문화를 가진 기업은 6시그마의 성공에 보다 가까이 있다고 할 것이다.
8. 6시그마 전문가 양성 : 모든 다른 분야에서도 마찬가지이지만 6시그마분야에서도 진실한 전문가를 양성해야 한다. 통계학적인 지식 뿐만 아니라 6시그마에 대한 뚜렷한 철학과 비전을 가지고 있는 전문가가 필요하다. 많은 기업에서 MBB, BB 등을 지속적으로 양성하고 있으나 이들의 역할도 계속 변하고 있다고 봐야 할 것이다. 장기간에 걸쳐 성공적인 6시그마를 얻기 위해서는 MBB, BB라는 역할이 보다 좋은 조직 내의 위치로 가는데 필요한 과정으로 인식되는 것이 필요하다. 이것은 GE를 비롯한 성공적인 6시그마기업에서 MBB의 역할이 6시그마의 기술적인 전문가에서 관리자적인 역할로 바뀌고 있는 점에서도 알 수 있다.
9. Customization : 최근 우리나라 기업은 그 동안 여러 시행착오를 겪으면서 자사에 맞는 형태로 6시그마를 발전시켜 나가고 있다고 생각된다. 다만, 6시그마의 커스터마이제이션이 본래 6시그마의 요구조건을 수행하기 힘들기 때문에 이를 회피할 목적으로 사용되는 것을 경계해야 할 것이다. 6시그마가 기업에서 성공적으로 진행된다면 6시그마 추진팀의 역할이 급격히 줄어들거나 거의 없어지게 될 것이며, 더 이상 외부 컨설턴트의 도움이 필요하지 않게 될 것이다.
10. 성과의 관리 : 6시그마를 수 년 동안 진행하면서 간과하기 쉬운 부분 중의 하나가 개선의 결과에 대한 관리라고 할 수 있다. 이 부분은 6시그마의 로드맵에도 나와 있는 부분이지만 실제로 개선 자체에 초점이 맞춰지고 이후의 결과에 대한 관리는 상대적으로 소홀한 경우가 많다. 특별히 개선의 과정과 결과에 대한 문서화는 개선에 대한 확인을 위해서도 중요하며 리버리징의 역할을 하게 된다. 현재 우리나라의 많은 기업에서 6시그마 관련한 데이터베이스와 관련 응용 프로그램을 인트라넷에 올려 사용하고 있다. 이러한 프로그램의 구축도 중요하며 보다 중요한 것은 이러한 프로그램의 활용이라고 생각한다. 결 론 우리가 지금 보고 있듯이 6시그마는 처음 소개된 이후 계속적으로 발전하고 변하고 있으며, 그 이름이 무엇이건 상관 없이 현재에 가장 필요로 하는 형태의 문제 해결기법을 제공하고 있다. 또한 6시그마는 기업의 근본적인 변화를 요구하고 있으며, 투자한 만큼의 효과를 보장하고 있다. 6시그마는 개선의 목표에서 일하는 방식이라는 도구의 형태로 특성이 바뀌고 있는 바, 이에 대한 적절한 대처가 중요하다고 본다. 6시그마를 채택하는 것은 우리가 하는 업무를 보다 효율적으로 하기 위한 것이며 결코 일을 부가적으로 하게 하는 것은 아니다. 물론 이러한 말은 장기적인 관점에서의 결론이라고 할 수 있다. 만일 6시그마가 전체 시스템의 효율을 떨어뜨리는 것이라면 당연히 그만 두어야 할 것이다. 이 세상의 어느 기업이든지 6시그마만으로 성공하고 발전할 수는 없다. 6시그마는 기업이 추구하는 여러 이니셔티브 중에 하나일 수밖에 없으며, 6시그마가 기업의 다른 이니셔티브와 조화를 이루어 기업의 조직 내에 일상적인 일하는 방식으로 자리 잡을 때 비로소 성공적이라고 말할 수 있을 것이다. 6시그마를 적용하는 것이 재미있고 본인의 업무를 수행하는데 도움이 된다고 느낄 때에 비로소 우리나라 기업에서 6시그마가 성공적이라는 평가를 받게 될 것이다.

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